Список литературы

1. Артамонова, Н.В. Современные проблемы кадрового менеджмента: учебное пособие / Н.В. Артамонова, Л.П. Фрумкин. – СПб.: ГУАП, 2011. – 26 с.

2. Митрофанова, Е.А. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала / Е.А. Митрофанова, В.М. Свистунов, Е.А. Каштанова. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.

3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М. 2011. – 695 с.

4. Лидерство в молодежной среде / В.Л. Порядина, М.С. Агафонова, М.В. Шамрай. Международный студенческий научный вестник. 2015. №4-2. С. 218-219.

5. Порядина, В.Л. Управление социально-экономическими проектами: конкурсный подход: монография. – Воронеж: Издательско-полиграфический центр "Научная книга", 2015. – 230 с.

6. Влияние современных поисковых систем на процесс / Т.Г. Лихачева. Вестник Воронежского института экономики и социального управления. 2013. № 1. С. 15-16.

7. Порядина, В.Л. Основы научных исследований в управлении социально-экономическими системами / В.Л. Порядина, С.А. Баркалов, Т.Г. Лихачева. Воронежский ГАСУ. — Воронеж, 2015. — 262 с.

УДК 331.08

Методы мотивации персонала, влияющие на сокращение текучести кадров

Г. Д. Зенина канд. э. наук., доцент, В.Л. Лихачева, магистр гр. М072,

М.А. Чурсина студент Российской Академии Народного Хозяйства и Государственной Службы при Президенте РФ

Научный руководитель - канд. э. наук., доцент Г.Д. Зенина⁷

Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина – недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, неспособность выполнить поставленные задачи, невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством [1]. Многие из названных факторов можно устранить путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами.

Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала. В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности организации.

Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Так, затраты на замену рабочего составляют 7-20 % его годовой заработной платы, специалиста - 18-30 %, управленца - 70-100 %. Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему, затрачивается до 2 месяцев; плюс месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

Как отмечалось выше, основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением. Менеджерам необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть [2]:

• полностью управляемыми (условия труда и быта);

• частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

• неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

• на качество источников найма и методов отбора персонала;

• надежность процедур введения в должность;

• уровень начальной подготовки работника;

• перспективы его должностного продвижения;

• размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

• содержание работы и условия труда;

• положение человека в коллективе;

• уровень производительности в сравнении с коллегами.

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполняют ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров, как уже говорилось, огромное значение имеет сбор и анализ информации о них [3]. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет; 19-30 лет; старше 50 лет); о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 лет и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием. Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки.

Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях:

• для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние месяцы);

• для изучения причин ухода, в качестве которых может выступать неудовлетворенность:

1. своим положением;

2. использованием не по специальности;

3. содержанием, условиями и режимом труда;

4. заработком;

5. плохой организацией и чрезмерной интенсивностью работы;

6. невозможностью учиться;

7. неблагоприятными отношениями с администрацией и коллегами;

8. отсутствием мест в детских учреждениях;

9. решением личных проблем;

10. потерей работоспособности;

11. общей социальной неудовлетворенностью.

При анализе текучести особое внимание необходимо обращать на «потенциальную» текучесть, характеризуемую скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высока, а реальная низка, в коллективе действуют внутренние стабилизаторы.

Поскольку люди часто сами не всегда осознают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно узнать многое[2]. Информация, полученная из анкет, дополняется изучением ситуации на месте, где выявилось больше всего недовольных (заработной платой, ее формами и системами, морально-психологическим климатом, условиями труда, состоянием рабочей среды, обеспеченностью людей жильем).

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать отдельно по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров. С помощью анкетирования работников можно определить потенциальный коэффициент текучести кадров.

Если посмотреть на проблему шире, то и из такой ситуации можно извлечь свои выгоды. При контролируемой текучести кадров открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода людей и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы, можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом. Кроме того, если научиться контролировать этот процесс, то возникает возможность избавиться от аутсайдеров, привлечь людей с новыми взглядами. Многие руководители считают, что умеренная текучесть кадров позволяет отобрать действительно лучших сотрудников. Ведь понять, чего стоит человек, можно только попробовав его в деле. А слабые сотрудники, по мнению таких руководителей, пусть уходят к конкурентам.

Вопросы, связанные с проблемой текучести кадров, решает менеджер по персоналу или профессиональные консультанты по управлению кадрами. Выбор стратегии работы с персоналом зависит от ситуации на рынке, принятых в компании принципов корпоративной культуры и, прежде всего, от специфики деятельности предприятия.

При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня.

Что же влияет на текучесть кадров? Ответом на наш вопрос будет волшебное слово - мотивация. Она у каждого своя:

• один у Вас будет пахать за троих за среднюю заработанную плату, если Вы постоянно будете хвалить его в присутствии других сотрудников;

• второй не станет работать из-за того, что нет профессионального роста, несмотря на то, что Вы платите ему заработанную плату на 30% выше рынка;

• третий будет демотивирован тем, что руководитель не дает возможности принимать решения и сотруднику просто-напросто не хватает самостоятельных действий;

• а вот четвертому будет все равно, на все вышеперечисленные пункты и, если Вы платите ему хорошую заработанную плату, он будет доволен.

Значит необходимо проводить тесты на мотивацию, общаться с персоналом, руководителями отделов, и не забывать, что со временем мотивация меняется и тот, кому достаточно было только зарплаты, через год будет просить у Вас повышения.

Кроме того, не последнюю роль играют условия, которые предлагает конкретная компания. Например, в компании А большинство сотрудников увольняются по причине задержки зарплаты, в компании Б из-за личности работодателя, в компании С по причине отсутствия перспектив роста и т.д. Основными инструментами удержания сотрудников являются приемлемые для профессионала система мотивации и корпоративная культура.

Основным фактором мотивации выступает партнерский статус ключевых специалистов, их участие в определении стратегии и распределении доходов компании [3]. Дополнительными мотивационными факторами, влияющими на текучесть кадров, являются условия труда: график работы, удобное расположение офиса, приятное и безопасное окружение, микроклимат помещений и т.п. Не менее важным является содержание работы, степень самостоятельности, разнообразие, профессиональное самовыражение, персональное признание заслуг, атмосфера в коллективе и командный дух. Существенными факторами являются взаимоотношения с руководством (поддержка, быстрота реакции на личные проблемы, постановка целей, честность, порядочность, профессионализм руководителя в области менеджмента), безопасность (охрана здоровья, юридическая защищенность) и репутация компании.

Корпоративная культура также может стать ключевым инструментом удержания персонала. Корпоративная культура включает правила поведения и правила управления. В свою очередь, правила поведения базируются на ценностях, социальных, и моральных нормах, ритуалах, принятых в компании. Правила управления включают коммуникативные нормы и методы работы с персоналом. Корпоративная культура строится на ценностях, а ценности - это набор гласных и негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют собственную систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться личного успеха.

К возможным методам мотивации, которые повлияют на текучесть персонала, относятся:

• справедливое денежное вознаграждение. Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные. То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию;

• наделение полномочиями и ответственностью (MOTIVATE THROUGH EMPOWERMENT. Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем);

• пробуждение интереса к работе. Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций;

• возможность персонального роста. Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний;

• формирование преданности/верности организации (COMMITMEN). По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

1. осознание целей и ценностей компании;

2. желание принадлежать организации;

3. желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Этот метод близок концепции MBO (management by objectives). Но эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей.

Тем самым, основной мыслью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.