Негативное стимулирование

Неэтично ведущий себя менеджер может использовать негативное стимулирование, в частности модели внутренней конкуренции:

• Игра на выбывание. На одну должность берут несколько претендентов и в течение испытательного срока отсеиваются.

• Гонка за призом. Приз – вакантное место.

• Борьба за «одеяло». Имеется в виду возможность получить проекты или ресурсы. Получают часто не самые квалифицированные, а самые расторопные.

• Зоопарк. Близость к вожаку. Необходимо наиболее убедительно демонстрировать начальнику свои достоинства, выслуживаться. Назначают на высокую должность, но через некоторое время убирают назад, разжалуют.

• Управляемый моббинг. Специально разжигаются и поддерживаются конфликты: управляемый моббинг – эскалация внутренних конфликтов. Для чего это надо? Для концентрации власти.

Источник: Лисицын Д. С кнутом за пряником. Секрет фирмы, №9/2007. С. 56-58.

4.7. Управление изменениями в организации

Многие управленческие решения, особенно стратегического характера, связаны с необходимостью реализовать изменения в организации. Изменения или инновации в широком смысле слова абсолютно необходимы для развития и несут большой позитивный вклад в повышение эффективности организации, но они неизбежно натыкаются на общесистемный закон равновесия и закон самосохранения. В соответствии с этими законами, любая система вообще и организация как социальная система в частности, находясь в состоянии равновесия, стремится это равновесие сохранить и внутри нее возникают процессы, противодействующие изменениям, грозящим вывести систему из равновесия. Повинуясь закону самосохранения, люди настроены вести себя антиинновационно, поскольку инновации (изменения) часто нарушают равновесие организации. В принципе на словах никто не выступает против инноваций вообще. Более того, люди хотят перемен к лучшему. Но они не хотят «жить в эпоху перемен» (известное китайское проклятие: «Чтоб ты жил в эпоху перемен!»). Но изменения требуют отказа от привычного, часто ставшего удобным.

Поэтому в рамках организационного поведения возникает управленческая проблема, связанная с формированием компенсирующих моделей поведения сотрудников при внедрении изменений.

4.7.1. Причины антиинновационного поведения в организациях

Антиинновационное поведение чаще всего выражается в сопротивлении изменениям.

Сопротивление возникает в ходе проведения изменений, когда появляются:

• промедления с началом процесса изменений;

• непредвиденные задержки, замедляющие изменения, увеличивающие связанные с ними издержки;

• действия работников организации направлены против изменений.

Сопротивление может возникнуть и после введения изменений. В этом случае:

• наблюдается неизбежный разрыв в показателях деятельности компании, изменения далеко не сразу приводят к желаемым результатам;

• в организации возникает движение за возвращение к прежнему положению.

Причины сопротивлений кроются, с одной стороны, в реакции отдельных людей, а с другой – в групповых действиях.

Что касается рядовых сотрудников, то можно назвать пять основных причин сопротивления изменениям. И опыт, и психологическая наука показывают, что человек сопротивляется изменениям, когда:

• он не уверен в оказываемом воздействии и направленности изменений;

• он вынужден принимать на себя риск;

• он чувствует, что в результате происходящих изменений может оказаться не нужным;

• он считает, что не справится с новыми обязанностями;

• он не способен и (или) не желает обучаться новым навыкам и новому поведению.

Менеджер, скорее всего, будет оказывать сопротивление изменениям, если под угрозу становятся его позиция и власть, которыми он обладает, т.е. в следующих случаях:

• когда руководитель ожидает, что его доля в доходах уменьшится;

• когда он ощущает, что его влияние на принятие решений уменьшится;

• когда изменение ведет к сокращению его контроля над ресурсами организации;

• когда изменения подрывает его репутацию.

Перечисленные причины представляют собой всего лишь теоретическую модель поведения людей, а их реальная реакция на изменения определяется индивидуальными личностными качествами. К таким качествам относятся лояльность к лицам, осуществляющим изменения, инновативность, которую можно определить как лояльность к инновациям вообще или стремление к новизне, самоотверженность в отношении организации и т.п.

Реакция группы на изменения может рассматриваться как проявление сформированных группой групповых норм поведения. Для групп характерна ориентация на стабильность и постоянство, что очень часто выражается в групповых нормах поведения, оказывающих влияние на поведение отдельных сотрудников. Часто неформальные группы возникают именно с целью противостоять изменениям. Такие неформальные группы должны быть разрушены без всякого сожаления, а неформальные лидеры таких групп удалены из формального коллектива под различными предлогами. У группы значительно больше ресурсов для сопротивления изменениям, чем у отдельного сотрудника.

Степень группового сопротивления изменениям будет прямо пропорциональна тому, в какой степени эти изменения:

• угрожают власти группы;

• нарушают принятые в группе ценности и нормы;

• основаны на модели действительности, отличной от принятого в группе мировоззрения.

Существует четыре варианта поведения сотрудников по отношению к изменениям в зависимости от того, принимает сотрудник изменение или нет и является ли его отношение к изменению открытым или скрытым.

• «Сторонник». Принимает изменение и его отношение к изменению является открытым, то есть он четко высказывает или демонстрирует свое позитивное отношение к изменению

• «Противник». Не принимает изменения и однозначно об этом заявляет.

• «Пассивный сторонник». Принимает изменение, но не демонстрирует это открыто.

• «Опасный элемент». Не принимает изменение, но и не заявляет об этом открыто.

Для выяснения типа реакции на изменения в организации используется анкетирование, беседы, интервью и другие формы сбора информации.