Родительско-детская модель менеджмента
Модель описана Эриком Бёрном. Основана на психологических ролях, которые играют как менеджеры, так и рядовые сотрудники.
«Родитель» - это сотрудник, который стремится доминировать, указывать, контролировать («контролирующий родитель»). «Опекающий родитель» - стремление подменять других, брать на себя их дела, покровительствовать.
«Дитя» - тип личности, избегающий ответственности. Ему не хватает надежности, деловитости, хотя вполне может быть зрелой творческой личностью. Это – органичное «дитя».
Встречается «дитя» заданное, искусственно задвинутое в «детскую» позицию контролирующим родителем.
«Не-дитя», «взрослый» человек, склонен брать на себя ответственность и инициативу, обязателен и точен по отношению к другим сотрудникам, компетентен и целеустремлен. Этой позиции нет места в организации, где доминирует детско-родительская модель.
В принципе родительско-детская модель управления соответствует национальной управленческой традиции.
Источник: Пригожин А. По-взрослому. Ведомости от 28.02.07. с.А-7
2. Предпочтение «синицы в руках» перед «журавлем в небе». Рядовые сотрудники предпочитают пусть и за меньшую зарплату, но работать поменьше. Неизвестно, чем обернутся в административно-командной системе трудовые сверхусилия: не разрушат ли они с трудом сформированные и взаимоувязанные планы производства, не нарушат ли сложившиеся отношения внутри неформальных групп и т.п. Спокойнее быть как все и «не высовываться».
3. Феминность в отношениях в коллективе. В условиях психологического комфорта на низком уровне материального потребления (маленькая зарплата у всех и низкая вероятность потерять работу) и непопулярности достижительной мотивации в коллективах превалируют ценности, связанные с сохранением человеческих отношений. Пребывание на рабочем месте становится приятным времяпрепровождением (чаепития, праздники, дни рождения, выезды за город, за грибами, обсуждения в курительной комнате различных вопросов бытия и т.п.). В этих условиях численность сотрудников можно увеличить, а вот уменьшить, сократив неэффективных, практически невозможно: сохранение в привычном составе становится одной из социальных ценностей, даже если это связано с издержками для коллектива.
4. Восприятие места работы (организации) как гаранта социальной защиты. В условиях командной или плановой системы организация начинает выполнять функции социальной помощи и защиты (предоставление жилья, мест в детских учреждениях, организация досуга сотрудников, содержание спортивных сооружений, дворцов культуры и т.п.). Взамен сотрудник проявляет к организации лояльность, простирающуюся от хорошей работы за маленькую зарплату до участия в заводской художественной самодеятельности.
Административно-командная система сформировала и определенный менталитет субъектов управления, то есть менеджеров. Характерными чертами этого менталитета являются:
1. Приверженность организационной иерархии. Правило «Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак» действует в подавляющем большинстве российских организаций. На основании этого правила выстраивается система организационных отношений.
2. Приверженность теории Х. Большинство российских менеджеров готовы выстраивать сколь угодно сложные системы контроля за подчиненными, вместо того, чтобы создать условия, в которых сотрудник достаточно жестко контролировал бы себя сам.
Приверженность теории Y отнюдь не означает потакания разгильдяям. В условиях, когда сотрудники чувствуют себя высокими профессионалами, которым доверяют настолько, что практически не контролируют их, промах или непрофессионализм предполагает очень жесткую самооценку со стороны самого допустившего промах или ошибку. Это означает, что провинившийся не может чувствовать себя профессионалом, а значит, ему не место среди профессионалов-сослуживцев. Несмотря на сочувствие коллег и призывы «не расстраиваться», такой сотрудник должен покинуть коллектив. Жалко, конечно, но это будет правильно…
3. Приверженность тезису «незаменимых нет». Такое отношение к сотрудникам (сталинское представление о кадрах) иногда может приводить к печальным последствиям, когда увольняют сотрудника, владеющего эксклюзивной информацией об организации. Вступив в конкурентные отношения с организацией (например, перейдя на работу к конкурентам), такой сотрудник может погубить ее.
4. Приверженность автаркии (натуральное хозяйство). В условиях командной или плановой экономики предприятие не могло выбирать поставщика, его в плановом порядке «прикрепляли» к поставщику или партнеру по кооперации. Низкая дисциплина поставок и договорная дисциплина приводила к тому, что кооперироваться становилось невыгодно и даже опасно, потому что поставщик может подвести, а ответственность за выполнение плана никто не снимает. Поэтому менеджеры стремились свести к минимуму свою зависимость от внешней среды: создавали собственные, как правило, малорентабельные производства комплектующих изделий и материалов, чтобы ни от кого не зависеть. Эта психология натурального хозяйства достаточно живуча.
5. Самоценность роста, экспансии и монополизма. В административно-командной системе об эффективности менеджера судят по размерам управляемого им объекта. Поэтому российские менеджеры эпохи социализма стремились всячески увеличить размеры управляемого объекта. В современных условиях причина самоценности роста другая: считается, что крупной организации легче выжить в условиях современной российской действительности.
6. Количественный фетишизм. В планово-командной системе в условиях тотального дефицита товаров, прежде всего потребительских, план всегда отдавал предпочтение количеству выпускаемой продукции, а не качеству. Постепенно качество превратилось в самую большую проблему командной экономики вообще, и советской экономики в частности. Можно сказать, что низкое качество потребительских товаров привело, в конце концов, к краху планово-командной экономики и распаду СССР.
Но эпоха индустриального общества даже на российской почве заканчивается. Начинается постиндустриальная эпоха, в которую Россия входит с весьма своеобразными с точки зрения рыночной экономики установками.
Безусловно, существует определенный слой фирм и предпринимателей, которые ориентируются на западный менеджмент и добиваются определенных успехов. Однако ментальной революции, которая привела бы к становлению приоритета человеческих отношений в производстве и гуманизации менеджмента в массовом сознании менеджеров и сотрудников пока не происходит.
В Советском Союзе существовали научные школы менеджмента, у которых были определенные успехи и интересные идеи. В основном все усилия были ориентированы на те сферы, где в наименьшей степени проявлялось влияние идеологии, где идеология «не мешала» научному поиску. Например, советские достижения в области планирования производства и планирования на уровне народного хозяйства признаны мировым научным сообществом, а японские специалисты досконально изучали советский опыт планирования и использовали его при составлении программ развития японской экономики. Но, к сожалению, эти теоретические успехи не были востребованы на практическом уровне, где все сводилось к весьма примитивной схеме: план-перевыполнение-премия, план-невыполнение-лишение премии.
В целом усилия российских специалистов по менеджменту в теории менеджмента заметного следа не оставили.