4.2.2. Ценности организации как инструмент формирования поведения сотрудников

Можно ли управлять организационной культурой? Существуют два подхода к ответу на этот вопрос.

Первый - феноменологический. Организационная культура есть система ценностей, пронизывающих все сферы деятельности фирмы и все функциональные области. При таком подходе управлять культурой нельзя: уж слишком все спонтанно и слишком много переменных.

Второй подход - прагматический, для практикующих менеджеров: что надо делать, чтобы с культурой в фирме все было в порядке? В этом смысле можно сформировать ряд совершенно конкретных предложений, вплоть до введения должности заместителя по оргкультуре, который будет заниматься дресс-кодом, ритуалами, мифологией, историей организации, проводами на пенсию, корпоративами и т.п. Тогда управление организационной культурой будет целенаправленным воздействием на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации (Барков, 2004).

Ценности конкретной организации, заложенные в ее культуру, могут определяться рядом характеристик (Барков, 2004).

Степень самостоятельности работника. Ценностью, формирующей культуру, может быть как высокая степень самостоятельности, так и полная подчиненность сотрудника мнению группы.

Принципы и методы общения. Люди могут общаться много или мало, непосредственно или с помощью технических средств, по горизонтали или по вертикали, формально или неформально. Различный набор вариантов общения формирует различные ценности организационной культуры.

Внешний вид работника. Наличие или отсутствие дресс-кода, фирменных аксессуаров, запреты на макияж или ограничения по макияжу в организациях также свидетельствует о различных ценностях.

Организация питания. Наличие или отсутствие обеденного перерыва, совместное или индивидуальное питание руководства и рядовых сотрудников характеризует различные культурные ценности в организациях.

Степень пунктуальности и вежливости персонала. Культурной ценностью может стать пунктуальность рядовых сотрудников и менеджеров как по отношению к самим себе, так и по отношению к клиентам и партнерам по бизнесу. То же касается и вежливости.

Вежливость может быть двух типов:

• Вежливость равных. Если уборщица работает, то ей не должны мешать ведущие специалисты, поскольку все равны. Вежливость равных проявляется в том, что работа уборщицы так же важна, как и работа ведущих специалистов, поэтому пока уборщица работает, специалисты свою работу должны прекратить, чтобы она могла выполнить свои обязанности.

• Вежливость слуги. Уборщица должна работать тогда, когда она не мешает ведущим специалистам (ушли обедать, на перерыв или закончили работу), поскольку «из вежливости» считает себя по статусу ниже.

Взаимоотношения в коллективе. Эта ценность формируется на основе декларируемых статусных различий в быту или отсутствия таких различий. Идеально, когда различие в статусах формируется на харизматической основе, то есть все члены группы согласны с тем, что некоторые ее участники пользуются лучшими бытовыми условиями (например, лучшие места в столовой, лучшие места на стоянке автомашин и т.п.).

Процесс развития работников. Заключается в возможности получения работниками дополнительного образования и его влияние на продвижение в карьере. Ценность развития работников может ориентироваться как на вертикальную, так и на горизонтальную карьеру (перемещение на рабочие места, требующие самостоятельности или творческого подхода в принятии решений, более интересная, социально привлекательная работа). Культурную ценность представляет также непрерывность обучения персонала в соответствии с развитием технологий.

Слухи и истории из жизни организации. Это - иррациональная составляющая организационной культуры. Культуру организации часто описывают в терминах религии: верования, мифы, ритуалы, предрассудки. Каждая организация должна иметь нечто вроде Священного Писания, которое представляет собой сборник сюжетных историй, отражающих ценности организации и иллюстрирующих ее уникальность. С помощью этих историй создается неповторимый образ организации не только в глазах ее сотрудников, но и в глазах потребителей и клиентов.

Мотивация работников. Система мотивации как культурная ценность связана не только с вознаграждением за особые достижения в трудовой деятельности, но и с объяснениями каждому сотруднику, почему он должен поступать определенным образом, формированию в каждом человеке заинтересованности поступать так, как надо организации.

Таким образом, достаточно условно организационная культура может быть разложена на некоторые составляющие. От того, насколько самостоятельны сотрудники в принятии решений, какие используются принципы и методы общения, регулируется ли внешний вид сотрудников, как организовано питание, насколько сотрудники пунктуальны и вежливы со всеми от менеджера до клиента, насколько эффективны статусные различия, заботится ли руководство о развитии работников, существует ли позитивная мифология организации, как выстроена система мотивации - от всего этого зависит культура организации. И если менеджер решил выстроить культуру организации, он должен учитывать все перечисленные моменты. Позитивное организационное поведение сотрудников будет зависеть от того, насколько они почувствуют реальную заботу руководства, уважение к себе как к личностям, признание и оценку своего профессионализма, насколько менеджеры требовательны к себе и насколько их слова не расходятся с их делами.

Выбор конкретного варианта организационной культуры зависит от менталитета сотрудников организации. В качестве инструмента исследования менталитета сотрудников организации может быть предложена методика, разработанная голландским ученым Гиртом Хофстеде. Для оценки менталитета он предлагает использовать оценку сотрудников по пяти характеристикам.

Индивидуализм-коллективизм. Что превалирует в менталитете? Ориентация на коллективизм (склонность к командной работе, коллективная безответственность, круговая порука, толерантность к уравниловке) или ориентация на индивидуальность, самоценность личности (индивидуальные достижения, концепция «сэлф-мэйд-мэн», американская мечта, личные достижения, эгоизм). Фактическое состояние этой характеристики оценивается по шкале.

Уровень дистанции власти. Высокая дистанция власти - восприятие носителей власти как чего-то совершенно недоступного, власть не снисходит до «простого человека», «наверху виднее», «пусть начальник думает, у него зарплата большая». Низкая дистанция власти – руководство доступно для общения с исполнителями, хороший уровень обратной связи, подчиненные воспринимают руководителей как коллег по общему делу. Характерно для обществ с сильными демократическими традициями.

Степень избегания неопределенности. Высокая степень избегания неопределенности – ориентация на сложившийся порядок вещей, нежелание рисковать, нежелание перемен, инноваций. Низкая степень избегания неопределенности – рисковость, предприимчивость, инновационность и инновативность, энтузиазм по отношению к реформам и реорганизациям.

Мужественность-женственность. Мужественность (маскулинность) – определяемое культурой стремление к достижениям, проявлениям героизма, уверенности в себе, высоким результатам труда и материальному успеху. Женственность (феминность) – культурная ориентация на устойчивые человеческие взаимоотношения, совместную работу, групповое принятие решений, высокое качество жизни.

Долгосрочность ориентации. Речь идет о том, что для человека предпочтительнее: задумываться о будущем или жить сегодняшним днем.

В зависимости от того, какие качества превалируют в том или ином коллективе, следует применять тот или иной стиль управления.

Считается, что сотрудник, обладающий западным, прежде всего американским, менталитетом характеризуется высоким индивидуализмом, низкой дистанцией власти, маскулинностью, низкой степенью избегания неопределенности, не всегда долгосрочной ориентацией. Противоположностью является восточный менталитет. Однако, исследования на основе методики Г.Хофштеде показывают, что имеются существенные отклонения по странам от этих идеальных моделей национального менталитета (табл. 4.3).

Как бы то ни было, определение предпочтений сотрудников по методике Г.Хофштеде способствует адекватному выстраиванию организационной культуры организации.

Таблица 4.3.