- •Энтропиков
- •Искусственным энтропиком
- •Вторая часть
- •Соответствие содержания уровням организационной культуры :
- •Управленческая решетка построена в осях:
- •Третья часть
- •Шумпетер выделил следующие функции предпринимателя-инноватора
- •В целом выделяют следующие виды потребительских сегментов:
- •Выберите параметры, по которым оценивается легкость ведения бизнеса в стране (регионе)
- •Механизм привлечения финансовых средств от широких масс с целью реализации продукта, поддержки бизнеса (через предварительную продажу, спонсорство) называют..
- •Поставьте в соответствие вид взаимодействия с потребителем и сущность взаимодействия
- •Выберите корректно сформулированные фразы
- •Выберите толкь корректно сформулированные фразы
- •Для оценки институциональной среды развития предпринимательства используется типовой набор показателей и методов их оценивания. Выберите корректные показатели и способы их оценки
- •Поставьте в соответствие средство государственного воздействия на экономику и цель такого воздействия
- •Поставьте в соответствие Организацию инфраструктуры поддержки инновационного предпринимательства и основную задачу, которую она выполняет
- •Выберите корректно сформулированные фразы
- •Выберите виды привлечения средств в бизнес-проект
- •Выберите корректно сформулированное высказывание
- •Выберите корректные утверждения
- •Выберите корректно сформулированные фразы
- •Раздел 1. Менеджмент как сфера деятельности
- •1.1. Определение менеджмента. Соотношение понятий. Цель менеджмента
- •1.2. Подходы в менеджменте: процессный, системный, ситуационный
- •1.3. Объекты и субъекты менеджмента
- •1.3.1.Организации и проекты. Элементы организаций
- •1.3.2. Типология менеджеров
- •1.4. Процесс менеджмента
- •1.4.1. Понятие функции менеджмента
- •1.4.2. Технология менеджмента
- •1.5. Общие функции менеджмента
- •1.5.1. Формирование цели
- •1.5.2. Планирование
- •Виды планирования:
- •1.5.3. Организовывание
- •Формирование взаимоотношений полномочий
- •1.5.4. Контроль
- •Виды контроля
- •1.5.5. Регулирование
- •1.6. Связующие функции менеджмента: разработка решений, установление коммуникаций, мотивирование
- •1.6.1. Разработка решений
- •1.6.2. Установление коммуникаций
- •Коммуникационные барьеры
- •Мотивирование
- •1.7. Эффективность менеджмента
- •Количественные показатели эффективности менеджмента
- •Пути повышения эффективности менеджмента
- •1.8. Менеджмент как область научных исследований
- •1.8.1. Менеджмент как результат поведенческого творчества
- •1.8.2. Атрибуты научной дисциплины и менеджмент
- •Раздел 2. История управленческой мысли
- •2.1. Социальное управление и менеджмент: соотношение понятий
- •2.2. Зарождение управления в первобытном обществе
- •2.3. Социальное Управление в древнем мире
- •Древняя Греция
- •Древний Рим
- •2.4. Менеджмент в эпоху Европейского средневековья
- •Основная цель менеджмента – обеспечение максимального процветания и работодателей, и работников
- •2.7. Школа человеческих отношений
- •2.8. Менеджмент во второй половине хх века
- •Мудрые мысли!
- •Питер Друкер, американский специалист по менеджменту
- •Джеймс Хейз, президент Американской ассоциации менеджеров
- •2.9. Менеджмент в россии
- •Родительско-детская модель менеджмента
- •2.10. Персоналии в менеджменте конца хх - начала ххi веков
- •2.11. Парадигмы современного менеджмента
- •Раздел 3. Теория организации
- •3.1. Организация как объект и субъект управления
- •3.1.1. Всеобщность организаций. Организационная природа человечества. Элементы организаций
- •3.1.2.Организация как обобщающее понятие в менеджменте
- •3.1.3. Многообразие организаций. Состав организации. Связи внутри организации. Классификация организаций.
- •3.1.4. Правовые аспекты создания организаций. Организационно-правовые формы
- •3.1.5. Корпорации. Модели корпоративного управления
- •3.1.6. Объединения организаций
- •3.1.7. Теоретические основы межорганизационных отношений
- •3.2. Концептуальные основы теории организации
- •3.2.1.Элементы общей теории управления
- •3.2.1.1. Субъект и объект управления
- •3.2.1.2. Управляющие воздействия. Механизм обратной связи
- •3.2.2. Элементы теории систем в менеджменте
- •3.2.2.1. Определение системы
- •3.2.2.2. Качества, характеристики и закономерности систем
- •Пример из жизни
- •Почему закономерность, а не закон?
- •3.2.2.3. Классификация систем
- •Пример из жизни
- •3.2.2.4. Системные модели в менеджменте
- •Социально-системная модель
- •Экологическая или средовая модель
- •3.2.2.5. Внесистемные элементы в организациях
- •3.2.3. Элементы институциональной теории
- •3.2.3.1. Институты. Три источника институтов. Институты и легитимность организаций
- •3.2.3.2. Носители институтов
- •3.2.4. Функционирование организации
- •3.2.4.1. Метафоричность в теории организации
- •3.2.4.2. Законы организации
- •3.2.4.3 Жизненный цикл организации
- •Запомнить и учесть в дальнейшей работе Развитие и рост
- •3.3. Организация как инструмент упорядочивания деятельности
- •3.3.1. Порядок как результат менеджмента
- •3.3.1.1. Хаос как исходное состояние социальной среды
- •3.3.1.2. Элементы порядка. Качество взаимодействия элементов среды
- •3.3.1.3. Порядок и правила
- •3.3.1.4. Порядок и дезорганизация
- •3.3.2. Структуры организации
- •3.3.2.1 Формирование структуры управления
- •Руководитель организации
- •3.3.2.2. Формирование организационной структуры
- •3.3.3. Формирование взаимоотношений полномочий
- •3.3.3.1. Полномочия и их делегирование
- •Надо же!
- •«Больше ответственность сваливать не на кого!»
- •3.3.3.2. Эффективное делегирование полномочий
- •3.3.3.3. Внутриорганизационная динамика
- •Раздел 4. Организационное поведение
- •4.1. Поведенческие отношения в организации
- •4.1.1. Организация и личность
- •4.1.2. Организация и группа
- •4.1.3. Группа и личность
- •4.1.4. Личность и группа как внесистемные элементы в организации
- •4.2. Организационная культура как инструмент выстраивания организационного поведения
- •4.2.1. Понятие организационной культуры и типология организационных культур
- •4.2.2. Ценности организации как инструмент формирования поведения сотрудников
- •Показатели национальной ментальности представителей разных стран
- •4.3. Групповое поведение в организации
- •4.3.1. Типология групп и групповая динамика
- •4.3.2. Партисипативное управление
- •4.4. Конфликты в организации
- •4.4.1. Типология конфликтов. Последствия конфликтов
- •В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархическим уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом.
- •Различия в целях. Конфликты возникают, если структурные подразделения ставят свои локальные цели по значимости выше целей всей организации.
- •Функциональные последствия конфликта - это то позитивное, что можно извлечь при умелом управлении конфликтом. К функциональным последствиям конфликта относятся:
- •Неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению производительности труда.
- •Придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели организации.
- •4.4.2. Управление конфликтом
- •4.5. Власть и лидерство в организации
- •4.5.1. Соотношение понятий власть, лидерство, руководство
- •4.5.2. Организационная и естественная иерархия как источники власти и лидерства
- •4.5.3. Стили руководства
- •Характеристики стилей руководства в рамках подхода Митчелла-Хауса
- •Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси-Бланшара
- •Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума-Йетона
- •4.6. Мотивирование сотрудников организации
- •4.6.1. Подходы к мотивированию сотрудников
- •Новое – хорошо забытое старое
- •4.6.2. Современные теории мотивации
- •1. Теория потребностей а.Маслоу (теория иерархии потребностей).
- •Желудочно не удовлетворенные сограждане
- •Как нам платят, так мы и работаем!
- •4.6.3. Технология мотивирования персонала
- •Опять не в деньгах счастье! Доверие руководства для персонала важнее зарплаты
- •Негативное стимулирование
- •4.7. Управление изменениями в организации
- •4.7.1. Причины антиинновационного поведения в организациях
- •4.7.2. Модели поведения менеджера, осуществляющего изменения
- •Вставьте пропущенное слово: Формальные группы создаются официально для решения определённых задач, для выполнения определённых функций, решить и выполнить которые не под силу одному человеку.
- •Совокупность норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении: организационная культура
- •Вопрос 2
- •Вопрос 8
- •Вопрос 9
- •Вопрос 10
- •Вопрос 11
- •Вопрос 16
- •Вопрос 17
- •Вопрос 18
- •Вопрос 19
- •Вопрос 20
- •Вопрос 21
- •Вопрос 22
- •Вопрос 29
- •Вопрос 30
- •Вопрос 31
- •Вопрос 32
- •Вопрос 33
- •Вопрос 34
- •Вопрос 35
- •Вопрос 36
- •Вопрос 37
- •Вопрос 38
- •Вопрос 39
- •Вопрос 40
- •Вопрос 41
- •Вопрос 42
- •Вопрос 54
- •Вопрос 55
- •Вопрос 80
- •Вопрос 81
- •Вопрос 82
- •Вопрос 83
- •Вопрос 84
3.3.3. Формирование взаимоотношений полномочий
Формирование взаимоотношений полномочий является очень важным моментом всего процесса менеджмента, в частности его важнейшей функции - организовывания (см. раздел 1). Для правильного хода процессов деятельности необходимо учесть все взаимодействия по поводу выполнения этой деятельности и распределить полномочия между сотрудниками, то есть установить взаимоотношения полномочий.
3.3.3.1. Полномочия и их делегирование
Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право совершать действия, принимать решения, направлять усилия некоторых работников на выполнение определенных задач.
«Ограниченное право» означает, что должны существовать пределы и границы полномочий. Эти пределы должны быть зафиксированы в нормативных документах или переданы подчиненному устно, но непосредственным начальником.
Если лицо, которому переданы полномочия, выходит за эти пределы, то это означает, что оно превысило свои полномочия.
Чем выше должность, тем шире полномочия.
Значительная часть полномочий руководителя определяется моральными установками и традициями общества, в котором действует организация. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным традициям. Например, руководитель не может сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к травмам сотрудников. Если в обществе не принято давать взятки, то делегировать полномочия по даче взяток нельзя. Делегирование таких полномочий означает отклонение от принятых норм поведения.
Организационные полномочия могут быть линейными и аппаратными (штабными).
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (сверху вниз). Линейные полномочия позволяют руководителю направлять усилия своих подчиненных на достижение целей подразделения или организации.
Делегирование линейных полномочий формирует иерархию уровней управления в организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом (от лат. scalaris – лестничный, ступенчатый). Иерархия организации в целом называется скалярной цепью или цепью команд.
Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд обеспечивают координацию деятельности. Если сотрудник сталкивается с проблемой, то он точно знает, к кому обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченно. Все участники цепи команд точно знают, кто и что может делать.
По мере усложнения внешней среды организации и связей с ней возникает необходимость выполнять множество специфических действий. Линейные руководители не могут быть достаточно компетентными по всем вопросам, связанным с деятельностью организации. Поэтому в организации создается административный аппарат в виде специалистов или подразделений, выполняющих те самые функции, с которыми не могут справиться линейные руководители (процесс формирования линейно-функциональной структуры управления).
Аппаратные или штабные полномочия представляют собой право советовать, помогать или предписывать линейным руководителям и штабному персоналу по специальным вопросам, входящих в компетенцию конкретного аппаратного подразделения.
По широте аппаратные полномочия нарастают от рекомендательных, через обязательные согласования и параллельные полномочия к функциональным полномочиям.
Рекомендательные полномочия сводятся к консультированию линейного руководства, которое может обратиться за советом к аппаратному подразделению, а может не обращаться. Получив совет или рекомендацию, линейный руководитель может последовать им, а может пренебречь.
Обязательное согласование заключается в том, что линейные руководители обязаны обсудить с аппаратным подразделением вопрос, прежде чем принимать решения или производить действия. Но опять-таки, рекомендациям аппаратного подразделения следовать не обязательно.
Параллельные полномочия заключаются в том, что аппаратные службы могут отклонять решения линейного руководства. Таким образом, происходит уравновешивание власти, и предотвращаются грубые ошибки.
Функциональные полномочия означают право аппаратных служб предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции. При этом предложения аппаратных служб являются обязательными для линейных руководителей.
Различаются три типа аппарата:
Консультативный аппарат. Специалисты приглашаются на временной или постоянной основе.
Обслуживающий аппарат. Специалисты оказывают определенные услуги в рамках своей компетенции, выполняют задания руководства.
Личный аппарат. Сотрудник личного аппарата выполняет поручения руководителя самого разного характера, хотя не имеет никаких формальных полномочий. Вместе с тем личный аппарат может обладать весьма значительной фактической властью. Он может фильтровать информацию, контролировать доступ к руководителю.
Оборотной стороной полномочий является ответственность.
Ответственность – это обязательство работника выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. От сотрудника, занимающего определенную должность, ожидается, что он будет выполнять конкретные рабочие требования в обмен на заработную плату, предусмотренную для данной должности.
Например, если человек поступает на работу в фирму по сборке швейных машинок на должность сборщика, то он за определенное вознаграждение должен выполнять набор технологических операций по сборке. Принимая на себя эту работу и вознаграждение, рабочий соглашается выполнять эту работу так, как того требует технология, как это надо фирме. То есть рабочий берет на себя ответственность за то, чтобы в процессе его работы получился работоспособная швейная машинка, а не автомат Калашникова. Если все-таки получился автомат Калашникова, то рабочий обязан разобрать его и вновь собрать, но уже швейную машинку. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, менеджер вправе требовать объяснений или исправления работы.
Делегирование в контексте менеджмента означает передачу задач менеджмента и управленческих полномочий сверху вниз лицу или группе лиц, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование – это инструмент, с помощью которого менеджеры распределяют между сотрудниками задачи, которые необходимо выполнить для достижения цели. Речь идет о задачах, которые стоят перед менеджерами в соответствии с вертикальным разделением труда, прежде всего о выполнении общих и фоновых функций менеджмента. Если задача, или работа, или операция такого рода не делегирована вниз, то менеджер должен будет делать ее сам.
Первоначально целью делегирования является разгрузка вышестоящих руководителей. Но у процесса делегирования есть и другие позитивные последствия. Повышается дееспособность нижестоящих звеньев, социальная привлекательность труда, вовлеченность и заинтересованность сотрудников в достижении целей организации. При правильном делегировании полномочий менеджеры первой линии и рядовые сотрудники начинают отождествлять свои личные цели с целями организации.
Делегирование полномочий (в случае наделения должностью) предполагает баланс полномочий и ответственности.
В случае привлечения рядовых сотрудников к управлению, когда менеджер передает часть своих полномочий подчиненному, формально не наделяя его должностью, ответственность вниз не делегируется. Ответственность остается за тем, за кем она закреплена в соответствии с должностью. Это значит, что если полномочия делегированы начальником подчиненному, а подчиненный в рамках этих делегированных полномочий сделал что-то неправильно, что повлияло на работу организации или функциональной области, то вышестоящий руководитель накажет не подчиненного, которому были переданы полномочия, а менеджера, который эти полномочия передал. В этом случае подчиненного тоже накажут, но накажет его тот, кто передал ему полномочия.
Мудрая мысль
Одно дело – делегирование полномочий, и совсем другое – перекладываение ответственности. Делегирование полномочий означает: «Делайте это по-своему и при необходимости просите помощи». Перекладывание ответственности значит: «Делайте как хотите и не просите помощи, если что-то пойдет не так».
Джон Эдер, британский специалист по менеджменту
Самый большой объем ответственности у топ-менеджера, генерального менеджера организации. Объем ответственности является причиной высоких окладов у менеджеров.