- •Энтропиков
- •Искусственным энтропиком
- •Вторая часть
- •Соответствие содержания уровням организационной культуры :
- •Управленческая решетка построена в осях:
- •Третья часть
- •Шумпетер выделил следующие функции предпринимателя-инноватора
- •В целом выделяют следующие виды потребительских сегментов:
- •Выберите параметры, по которым оценивается легкость ведения бизнеса в стране (регионе)
- •Механизм привлечения финансовых средств от широких масс с целью реализации продукта, поддержки бизнеса (через предварительную продажу, спонсорство) называют..
- •Поставьте в соответствие вид взаимодействия с потребителем и сущность взаимодействия
- •Выберите корректно сформулированные фразы
- •Выберите толкь корректно сформулированные фразы
- •Для оценки институциональной среды развития предпринимательства используется типовой набор показателей и методов их оценивания. Выберите корректные показатели и способы их оценки
- •Поставьте в соответствие средство государственного воздействия на экономику и цель такого воздействия
- •Поставьте в соответствие Организацию инфраструктуры поддержки инновационного предпринимательства и основную задачу, которую она выполняет
- •Выберите корректно сформулированные фразы
- •Выберите виды привлечения средств в бизнес-проект
- •Выберите корректно сформулированное высказывание
- •Выберите корректные утверждения
- •Выберите корректно сформулированные фразы
- •Раздел 1. Менеджмент как сфера деятельности
- •1.1. Определение менеджмента. Соотношение понятий. Цель менеджмента
- •1.2. Подходы в менеджменте: процессный, системный, ситуационный
- •1.3. Объекты и субъекты менеджмента
- •1.3.1.Организации и проекты. Элементы организаций
- •1.3.2. Типология менеджеров
- •1.4. Процесс менеджмента
- •1.4.1. Понятие функции менеджмента
- •1.4.2. Технология менеджмента
- •1.5. Общие функции менеджмента
- •1.5.1. Формирование цели
- •1.5.2. Планирование
- •Виды планирования:
- •1.5.3. Организовывание
- •Формирование взаимоотношений полномочий
- •1.5.4. Контроль
- •Виды контроля
- •1.5.5. Регулирование
- •1.6. Связующие функции менеджмента: разработка решений, установление коммуникаций, мотивирование
- •1.6.1. Разработка решений
- •1.6.2. Установление коммуникаций
- •Коммуникационные барьеры
- •Мотивирование
- •1.7. Эффективность менеджмента
- •Количественные показатели эффективности менеджмента
- •Пути повышения эффективности менеджмента
- •1.8. Менеджмент как область научных исследований
- •1.8.1. Менеджмент как результат поведенческого творчества
- •1.8.2. Атрибуты научной дисциплины и менеджмент
- •Раздел 2. История управленческой мысли
- •2.1. Социальное управление и менеджмент: соотношение понятий
- •2.2. Зарождение управления в первобытном обществе
- •2.3. Социальное Управление в древнем мире
- •Древняя Греция
- •Древний Рим
- •2.4. Менеджмент в эпоху Европейского средневековья
- •Основная цель менеджмента – обеспечение максимального процветания и работодателей, и работников
- •2.7. Школа человеческих отношений
- •2.8. Менеджмент во второй половине хх века
- •Мудрые мысли!
- •Питер Друкер, американский специалист по менеджменту
- •Джеймс Хейз, президент Американской ассоциации менеджеров
- •2.9. Менеджмент в россии
- •Родительско-детская модель менеджмента
- •2.10. Персоналии в менеджменте конца хх - начала ххi веков
- •2.11. Парадигмы современного менеджмента
- •Раздел 3. Теория организации
- •3.1. Организация как объект и субъект управления
- •3.1.1. Всеобщность организаций. Организационная природа человечества. Элементы организаций
- •3.1.2.Организация как обобщающее понятие в менеджменте
- •3.1.3. Многообразие организаций. Состав организации. Связи внутри организации. Классификация организаций.
- •3.1.4. Правовые аспекты создания организаций. Организационно-правовые формы
- •3.1.5. Корпорации. Модели корпоративного управления
- •3.1.6. Объединения организаций
- •3.1.7. Теоретические основы межорганизационных отношений
- •3.2. Концептуальные основы теории организации
- •3.2.1.Элементы общей теории управления
- •3.2.1.1. Субъект и объект управления
- •3.2.1.2. Управляющие воздействия. Механизм обратной связи
- •3.2.2. Элементы теории систем в менеджменте
- •3.2.2.1. Определение системы
- •3.2.2.2. Качества, характеристики и закономерности систем
- •Пример из жизни
- •Почему закономерность, а не закон?
- •3.2.2.3. Классификация систем
- •Пример из жизни
- •3.2.2.4. Системные модели в менеджменте
- •Социально-системная модель
- •Экологическая или средовая модель
- •3.2.2.5. Внесистемные элементы в организациях
- •3.2.3. Элементы институциональной теории
- •3.2.3.1. Институты. Три источника институтов. Институты и легитимность организаций
- •3.2.3.2. Носители институтов
- •3.2.4. Функционирование организации
- •3.2.4.1. Метафоричность в теории организации
- •3.2.4.2. Законы организации
- •3.2.4.3 Жизненный цикл организации
- •Запомнить и учесть в дальнейшей работе Развитие и рост
- •3.3. Организация как инструмент упорядочивания деятельности
- •3.3.1. Порядок как результат менеджмента
- •3.3.1.1. Хаос как исходное состояние социальной среды
- •3.3.1.2. Элементы порядка. Качество взаимодействия элементов среды
- •3.3.1.3. Порядок и правила
- •3.3.1.4. Порядок и дезорганизация
- •3.3.2. Структуры организации
- •3.3.2.1 Формирование структуры управления
- •Руководитель организации
- •3.3.2.2. Формирование организационной структуры
- •3.3.3. Формирование взаимоотношений полномочий
- •3.3.3.1. Полномочия и их делегирование
- •Надо же!
- •«Больше ответственность сваливать не на кого!»
- •3.3.3.2. Эффективное делегирование полномочий
- •3.3.3.3. Внутриорганизационная динамика
- •Раздел 4. Организационное поведение
- •4.1. Поведенческие отношения в организации
- •4.1.1. Организация и личность
- •4.1.2. Организация и группа
- •4.1.3. Группа и личность
- •4.1.4. Личность и группа как внесистемные элементы в организации
- •4.2. Организационная культура как инструмент выстраивания организационного поведения
- •4.2.1. Понятие организационной культуры и типология организационных культур
- •4.2.2. Ценности организации как инструмент формирования поведения сотрудников
- •Показатели национальной ментальности представителей разных стран
- •4.3. Групповое поведение в организации
- •4.3.1. Типология групп и групповая динамика
- •4.3.2. Партисипативное управление
- •4.4. Конфликты в организации
- •4.4.1. Типология конфликтов. Последствия конфликтов
- •В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархическим уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом.
- •Различия в целях. Конфликты возникают, если структурные подразделения ставят свои локальные цели по значимости выше целей всей организации.
- •Функциональные последствия конфликта - это то позитивное, что можно извлечь при умелом управлении конфликтом. К функциональным последствиям конфликта относятся:
- •Неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению производительности труда.
- •Придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели организации.
- •4.4.2. Управление конфликтом
- •4.5. Власть и лидерство в организации
- •4.5.1. Соотношение понятий власть, лидерство, руководство
- •4.5.2. Организационная и естественная иерархия как источники власти и лидерства
- •4.5.3. Стили руководства
- •Характеристики стилей руководства в рамках подхода Митчелла-Хауса
- •Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси-Бланшара
- •Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума-Йетона
- •4.6. Мотивирование сотрудников организации
- •4.6.1. Подходы к мотивированию сотрудников
- •Новое – хорошо забытое старое
- •4.6.2. Современные теории мотивации
- •1. Теория потребностей а.Маслоу (теория иерархии потребностей).
- •Желудочно не удовлетворенные сограждане
- •Как нам платят, так мы и работаем!
- •4.6.3. Технология мотивирования персонала
- •Опять не в деньгах счастье! Доверие руководства для персонала важнее зарплаты
- •Негативное стимулирование
- •4.7. Управление изменениями в организации
- •4.7.1. Причины антиинновационного поведения в организациях
- •4.7.2. Модели поведения менеджера, осуществляющего изменения
- •Вставьте пропущенное слово: Формальные группы создаются официально для решения определённых задач, для выполнения определённых функций, решить и выполнить которые не под силу одному человеку.
- •Совокупность норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении: организационная культура
- •Вопрос 2
- •Вопрос 8
- •Вопрос 9
- •Вопрос 10
- •Вопрос 11
- •Вопрос 16
- •Вопрос 17
- •Вопрос 18
- •Вопрос 19
- •Вопрос 20
- •Вопрос 21
- •Вопрос 22
- •Вопрос 29
- •Вопрос 30
- •Вопрос 31
- •Вопрос 32
- •Вопрос 33
- •Вопрос 34
- •Вопрос 35
- •Вопрос 36
- •Вопрос 37
- •Вопрос 38
- •Вопрос 39
- •Вопрос 40
- •Вопрос 41
- •Вопрос 42
- •Вопрос 54
- •Вопрос 55
- •Вопрос 80
- •Вопрос 81
- •Вопрос 82
- •Вопрос 83
- •Вопрос 84
3.3.2.2. Формирование организационной структуры
В настоящее время организационные структуры создаются в результате осознанно или неосознанно выполненной департаментализации. Департаментализация представляет собой процесс выработки принципов создания в организации структурных подразделений. Почему в организации должны быть именно такие структурные подразделения и именно столько? Департаментализация может носить директивный характер, когда вышестоящая организация предписывает с помощью нормативных документов (например, типовых структур) какие структурные подразделения должны быть в организации определенного типа. Если вышестоящей организации нет, то происходит свободная департаментализация: создается некая команда, которая, сформулировав критерии, определяет состав, взаимосвязи и методы взаимодействия структурных подразделений организации. В основу свободной департаментализации могут быть положены как рациональные (задачи, функции, особые компетенции), так и иррациональные критерии (неформальные или родственные отношения, административный ресурс). В первом случае подразделение формируется под задачу, функцию или носителя особых компетенций, во втором случае – под друга, родственника, «нужного» человека.
Структурные подразделения организации могут относиться либо к структуре управления, либо к производственной структуре. Для того, чтобы определить, относится ли структурное подразделение к производственной структуре, необходимо определить его роль в производстве продукта.
Производственная структура – это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или услуг.
К производственной структуре относятся подразделения, деятельность которых направлена непосредственно на производство или на обеспечение производства продукта. К таким подразделениям относятся цехи, службы и подразделения основного и вспомогательного производства (производство следует понимать достаточно широко как создание ценности для потребителя; это значит, что речь идет не только о производстве материальной продукции, но и о производстве самого широкого спектра услуг), службы и подразделения, занятые обеспечением основного производственного процесса (подразделения исследований и разработок, службы контроля качества, ремонта и эксплуатации технологического оборудования, испытаний и.т.п.)
Каждая структурная единица имеет некоторый состав технологического оборудования, необходимого и достаточного для выполнения подразделением его функции в процессе производства продукции и услуг.
Состав этого оборудования и его увязка в производственном процессе определяется объемом производства продукции или услуг (массовое, серийное, единичное). Производственная структура определяется также видом специализации.
Специализация может быть предметной и технологической.
Прочитать и обдумать хорошенько!
Перед топ-менеджерами возникает организационная проблема: подбирать людей под оргструктуру или создавать структуру под людей?
Первый вариант классический. На основе обособления функций или продуктов формируются структурные подразделения, которые увязываются в общую структуру различными видами связей и взаимодействий. Вроде все по науке, но возникает риск упустить ценных сотрудников, которые могут не вписываться в созданную структуру, а их таланты в этом случае не используются эффективно.
Второй вариант заключается в том, что есть ценные сотрудники, способные стать лидерами в том или ином направлении, по той или иной ключевой компетенции и под них создаются определенные структурные подразделения (отделы, секторы, лаборатории, центры и т.п.). Такой подход противоречит академическим схемам, но в ряде случаев (в периоды борьбы за таланты) дает весьма эффективные результаты.
При формировании команды специалистов возникает также проблема следующего свойства: ориентироваться на потенциал сотрудников или на подтвержденный успех? Большинство руководителей стремятся набрать в команду людей, имеющих опыт работы и достигших ярких, впечатляющих успехов. Минусы: прежний успех может оказаться случайным, приписанным не самому активному участнику команды, добившейся успехов (например, «работал с С.П.Королевым» – звучит, но почему ушел от Королева? Может быть Королев его выгнал?). История успеха может быть выстроена самим соискателем должности (гало-эффект, эффект нимба). Люди с подтвержденной историей успеха могут оказаться недостаточно мотивированными (им уже всего хватает) или слишком дорогими.
Ставка на людей с потенциалом, не решавших подобные задачи, но имеющих для этого все возможности. В этом случае руководитель получает более лояльных и мотивированных членов команды. Но оценить потенциал значительно сложнее, чем наличие реального успеха.
Источник:. М.Розин. Как руководителю получить команду. Ведомости от 28.06.06 с. А-7
При предметной специализации продукт производится целиком в одном структурном подразделении (цехе, отделе), которое концентрирует все необходимые ресурсы для того, чтобы произвести продукт или услугу.
При технологической специализации продукт производится в результате прохождения с различной степенью готовности через различные структурные подразделения (цехи, отделы), которые концентрируют ресурсы, необходимые для выполнения технологической функции. Каждое структурное подразделение, выполняя свою технологическую функцию, добавляет продукту «готовности».
Организационное проектирование производственной структуры предполагает анализ производимых продуктов или услуг, их трудоемкости и технологии производства. На основе этого анализа определяется состав технологического оборудования, выполняется расчет необходимого количества единиц оборудования и формируются варианты его рациональной расстановки на основе разработки технологического процесса. Расстановка оборудования определяет планировку производственных помещений, производственную площадь и площади вспомогательных и обслуживающих структурных единиц.
Организационная структура или структура организации представляет собой совокупность производственной структуры и структуры управления. Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на которой показаны все подразделения и функционеры организации и связи между ними.
Схема дает представление о составе служб организации и их подчиненности. Схема показывает, кому какая служба подчиняется, что входит в зону ответственности конкретного топ-менеджера, и какие задачи выполняются в рамках той или иной функциональной области менеджмента. Эта схема достаточно информативна и может использоваться для анализа эффективности управления в организации.
Допустим, что существует перечень задач и функций организации:
Общее руководство компанией, определение стратегии ее развития
Обеспечение компании персоналом достаточной квалификации в необходимом количестве
Ведение учета материальных ценностей и отчетности о хозяйственной деятельности
Выполнение научных исследований, разработок и испытаний новой продукции
Производство продукции (механообработка и сборка)
Планирование производства
Исследование рынка производимой продукции
Оптимизация затрат на производство и сбыт продукции
Управление финансами предприятия
Поддержание оборудования и сетей в рабочем состоянии
Разработка технологии производства продукции
Если положить в основу свободной департаментализации этот перечень функций, то получится организационная структура, приведенная на рис. 4.7.
Рис. 4.7. Схема организационной структуры производственной компании
На схеме представлена как структура управления (подразделения управления), так и производственная структура (подразделения производства и обеспечения производства).
На приведенной схеме к структуре управления относятся:
Президент компании (топ-менеджмент)
Вице-президент по персоналу (топ-менеджмент)
Главный бухгалтер (топ-менеджмент)
Вице-президент по исследованиям и разработкам (топ-менеджмент)
Вице-президент по производству (топ-менеджмент)
Вице-президент по экономике (топ-менеджмент)
Вице-президент по оборудованию (топ-менеджмент)
Планово-диспетчерский отдел
Отдел маркетинга
Планово-экономический отдел
Отдел управления затратами
Финансовый отдел
Производственная структура:
Научно-иследовательский центр
Конструкторский отдел
Экспериментальный цех
Испытательный полигон
Заготовительный цех
Механический цех №1
Механический цех №2
Сборочный цех
Отдел главного технолога
Ремонтно-механический цех
Электромеханический цех
Схема организационной структуры хотя и является достаточно информативной, но не может отразить такие элементы структуры как методы взаимодействия. В рамках производственной структуры имеют место весьма сложные взаимосвязи и методы взаимодействия между подразделениями, определяемые технологией изготовления продукта. Эти элементы на структурной схеме не отражаются, а регламентируются положениями (нормативными документами) о структурных подразделениях.