- •Энтропиков
- •Искусственным энтропиком
- •Вторая часть
- •Соответствие содержания уровням организационной культуры :
- •Управленческая решетка построена в осях:
- •Третья часть
- •Шумпетер выделил следующие функции предпринимателя-инноватора
- •В целом выделяют следующие виды потребительских сегментов:
- •Выберите параметры, по которым оценивается легкость ведения бизнеса в стране (регионе)
- •Механизм привлечения финансовых средств от широких масс с целью реализации продукта, поддержки бизнеса (через предварительную продажу, спонсорство) называют..
- •Поставьте в соответствие вид взаимодействия с потребителем и сущность взаимодействия
- •Выберите корректно сформулированные фразы
- •Выберите толкь корректно сформулированные фразы
- •Для оценки институциональной среды развития предпринимательства используется типовой набор показателей и методов их оценивания. Выберите корректные показатели и способы их оценки
- •Поставьте в соответствие средство государственного воздействия на экономику и цель такого воздействия
- •Поставьте в соответствие Организацию инфраструктуры поддержки инновационного предпринимательства и основную задачу, которую она выполняет
- •Выберите корректно сформулированные фразы
- •Выберите виды привлечения средств в бизнес-проект
- •Выберите корректно сформулированное высказывание
- •Выберите корректные утверждения
- •Выберите корректно сформулированные фразы
- •Раздел 1. Менеджмент как сфера деятельности
- •1.1. Определение менеджмента. Соотношение понятий. Цель менеджмента
- •1.2. Подходы в менеджменте: процессный, системный, ситуационный
- •1.3. Объекты и субъекты менеджмента
- •1.3.1.Организации и проекты. Элементы организаций
- •1.3.2. Типология менеджеров
- •1.4. Процесс менеджмента
- •1.4.1. Понятие функции менеджмента
- •1.4.2. Технология менеджмента
- •1.5. Общие функции менеджмента
- •1.5.1. Формирование цели
- •1.5.2. Планирование
- •Виды планирования:
- •1.5.3. Организовывание
- •Формирование взаимоотношений полномочий
- •1.5.4. Контроль
- •Виды контроля
- •1.5.5. Регулирование
- •1.6. Связующие функции менеджмента: разработка решений, установление коммуникаций, мотивирование
- •1.6.1. Разработка решений
- •1.6.2. Установление коммуникаций
- •Коммуникационные барьеры
- •Мотивирование
- •1.7. Эффективность менеджмента
- •Количественные показатели эффективности менеджмента
- •Пути повышения эффективности менеджмента
- •1.8. Менеджмент как область научных исследований
- •1.8.1. Менеджмент как результат поведенческого творчества
- •1.8.2. Атрибуты научной дисциплины и менеджмент
- •Раздел 2. История управленческой мысли
- •2.1. Социальное управление и менеджмент: соотношение понятий
- •2.2. Зарождение управления в первобытном обществе
- •2.3. Социальное Управление в древнем мире
- •Древняя Греция
- •Древний Рим
- •2.4. Менеджмент в эпоху Европейского средневековья
- •Основная цель менеджмента – обеспечение максимального процветания и работодателей, и работников
- •2.7. Школа человеческих отношений
- •2.8. Менеджмент во второй половине хх века
- •Мудрые мысли!
- •Питер Друкер, американский специалист по менеджменту
- •Джеймс Хейз, президент Американской ассоциации менеджеров
- •2.9. Менеджмент в россии
- •Родительско-детская модель менеджмента
- •2.10. Персоналии в менеджменте конца хх - начала ххi веков
- •2.11. Парадигмы современного менеджмента
- •Раздел 3. Теория организации
- •3.1. Организация как объект и субъект управления
- •3.1.1. Всеобщность организаций. Организационная природа человечества. Элементы организаций
- •3.1.2.Организация как обобщающее понятие в менеджменте
- •3.1.3. Многообразие организаций. Состав организации. Связи внутри организации. Классификация организаций.
- •3.1.4. Правовые аспекты создания организаций. Организационно-правовые формы
- •3.1.5. Корпорации. Модели корпоративного управления
- •3.1.6. Объединения организаций
- •3.1.7. Теоретические основы межорганизационных отношений
- •3.2. Концептуальные основы теории организации
- •3.2.1.Элементы общей теории управления
- •3.2.1.1. Субъект и объект управления
- •3.2.1.2. Управляющие воздействия. Механизм обратной связи
- •3.2.2. Элементы теории систем в менеджменте
- •3.2.2.1. Определение системы
- •3.2.2.2. Качества, характеристики и закономерности систем
- •Пример из жизни
- •Почему закономерность, а не закон?
- •3.2.2.3. Классификация систем
- •Пример из жизни
- •3.2.2.4. Системные модели в менеджменте
- •Социально-системная модель
- •Экологическая или средовая модель
- •3.2.2.5. Внесистемные элементы в организациях
- •3.2.3. Элементы институциональной теории
- •3.2.3.1. Институты. Три источника институтов. Институты и легитимность организаций
- •3.2.3.2. Носители институтов
- •3.2.4. Функционирование организации
- •3.2.4.1. Метафоричность в теории организации
- •3.2.4.2. Законы организации
- •3.2.4.3 Жизненный цикл организации
- •Запомнить и учесть в дальнейшей работе Развитие и рост
- •3.3. Организация как инструмент упорядочивания деятельности
- •3.3.1. Порядок как результат менеджмента
- •3.3.1.1. Хаос как исходное состояние социальной среды
- •3.3.1.2. Элементы порядка. Качество взаимодействия элементов среды
- •3.3.1.3. Порядок и правила
- •3.3.1.4. Порядок и дезорганизация
- •3.3.2. Структуры организации
- •3.3.2.1 Формирование структуры управления
- •Руководитель организации
- •3.3.2.2. Формирование организационной структуры
- •3.3.3. Формирование взаимоотношений полномочий
- •3.3.3.1. Полномочия и их делегирование
- •Надо же!
- •«Больше ответственность сваливать не на кого!»
- •3.3.3.2. Эффективное делегирование полномочий
- •3.3.3.3. Внутриорганизационная динамика
- •Раздел 4. Организационное поведение
- •4.1. Поведенческие отношения в организации
- •4.1.1. Организация и личность
- •4.1.2. Организация и группа
- •4.1.3. Группа и личность
- •4.1.4. Личность и группа как внесистемные элементы в организации
- •4.2. Организационная культура как инструмент выстраивания организационного поведения
- •4.2.1. Понятие организационной культуры и типология организационных культур
- •4.2.2. Ценности организации как инструмент формирования поведения сотрудников
- •Показатели национальной ментальности представителей разных стран
- •4.3. Групповое поведение в организации
- •4.3.1. Типология групп и групповая динамика
- •4.3.2. Партисипативное управление
- •4.4. Конфликты в организации
- •4.4.1. Типология конфликтов. Последствия конфликтов
- •В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархическим уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом.
- •Различия в целях. Конфликты возникают, если структурные подразделения ставят свои локальные цели по значимости выше целей всей организации.
- •Функциональные последствия конфликта - это то позитивное, что можно извлечь при умелом управлении конфликтом. К функциональным последствиям конфликта относятся:
- •Неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению производительности труда.
- •Придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели организации.
- •4.4.2. Управление конфликтом
- •4.5. Власть и лидерство в организации
- •4.5.1. Соотношение понятий власть, лидерство, руководство
- •4.5.2. Организационная и естественная иерархия как источники власти и лидерства
- •4.5.3. Стили руководства
- •Характеристики стилей руководства в рамках подхода Митчелла-Хауса
- •Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси-Бланшара
- •Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума-Йетона
- •4.6. Мотивирование сотрудников организации
- •4.6.1. Подходы к мотивированию сотрудников
- •Новое – хорошо забытое старое
- •4.6.2. Современные теории мотивации
- •1. Теория потребностей а.Маслоу (теория иерархии потребностей).
- •Желудочно не удовлетворенные сограждане
- •Как нам платят, так мы и работаем!
- •4.6.3. Технология мотивирования персонала
- •Опять не в деньгах счастье! Доверие руководства для персонала важнее зарплаты
- •Негативное стимулирование
- •4.7. Управление изменениями в организации
- •4.7.1. Причины антиинновационного поведения в организациях
- •4.7.2. Модели поведения менеджера, осуществляющего изменения
- •Вставьте пропущенное слово: Формальные группы создаются официально для решения определённых задач, для выполнения определённых функций, решить и выполнить которые не под силу одному человеку.
- •Совокупность норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении: организационная культура
- •Вопрос 2
- •Вопрос 8
- •Вопрос 9
- •Вопрос 10
- •Вопрос 11
- •Вопрос 16
- •Вопрос 17
- •Вопрос 18
- •Вопрос 19
- •Вопрос 20
- •Вопрос 21
- •Вопрос 22
- •Вопрос 29
- •Вопрос 30
- •Вопрос 31
- •Вопрос 32
- •Вопрос 33
- •Вопрос 34
- •Вопрос 35
- •Вопрос 36
- •Вопрос 37
- •Вопрос 38
- •Вопрос 39
- •Вопрос 40
- •Вопрос 41
- •Вопрос 42
- •Вопрос 54
- •Вопрос 55
- •Вопрос 80
- •Вопрос 81
- •Вопрос 82
- •Вопрос 83
- •Вопрос 84
4.3.2. Партисипативное управление
Партисипативное управление (партисипативный менеджмент) является одной из перспективных форм группового поведения, приводящей к повышению эффективности группы (Шапиро,2012). Наиболее распространены две формы партисипативного менеджмента:
Участие работников в прибылях и собственности.
Участие работников в управлении организацией.
В первом случае либо некоторая часть прибыли организации распределяется в форме обусловленных выплат (премий), либо выплачиваются дивиденды по принадлежащим сотрудникам акциям организации. Такой подход наиболее эффективен для быстрорастущих организаций, получающих высокие прибыли, что дает возможность выплачивать сотрудникам высокие премии и регулировать их оплату в зависимости от рыночной конъюнктуры.
Участие работников в управлении организацией как форма партисипативного менеджмента заключается в том, что работники получают возможность обсуждать и принимать решения по деятельности фирмы. Такой подход осуществляется на разных организационных уровнях по-разному. На самом низком уровне это могут быть кружки качества. На более высоких уровнях используется принцип представительства, когда выбранные от рядовых сотрудников «делегаты» обсуждают совместно с топ-менеджментом проблемы организации и принимают согласованные решения. В некоторых странах рабочие включаются в наблюдательные советы и правления копаний.
Известен опыт последовательного применения принципов партисипативного менеджмента.
Так, топ-менеджер корпорации Semco по производству холодильного оборудования Рикардо Семлер (Бразилия) будучи владельцем корпорации, отменил в ней иерархическую структуру, создав рабочие комитеты, в которых работники фирмы обсуждали насущные проблемы и принимали самостоятельные решения. Корпорация работает устойчиво и эффективно (Джмухадзе, 2007).
Основатель и нынешний глава компании Morning Star Company, (г.Вудленд, Калифорния) Крик Рафер также последовательно внедрил принципы партисипативного менеджмента (Хэмел, 2012). В результате эта компания выглядит весьма необычно. Трудно поверить, что в реальной компании:
нет начальников
нет должностей, а, значит, никого не продвигают по службе
сотрудники сами договариваются между собой, кто за что отвечает
каждый может тратить деньги компании
решения о зарплате принимаются только коллегиально
Вся деятельность осуществляется на основе специального документа - Послания коллегам, который составляет каждый сотрудник. Послание коллегам представляет собой соглашение сотрудников, технологически связанных друг с другом. Такое Послание может охватывать около 30 видов работ. В общей сложности эти планы отражают примерно 3000 формальных связей между штатными сотрудниками компании. Каждый сотрудник соглашается представить в нужное время какой-то документ, или погрузить какой-то груз, или выполнить операцию на каком-то оборудовании. Порядок складывается спонтанно, снизу и дает свободу маневра. Так проще чем сверху выстраивать и корректировать трудовые связи. Каждый сотрудник - подрядчик, ни у кого нет начальника, но каждый - начальник.
В компании 23 подразделения, у каждого из которых свой бюджет. Подразделения договариваются о ценах, объемах и графиках поставок. Менеджмент исходит из того, что участники соглашения лучше знают реальное производство, чем начальники, и им легче договориться между собой.
Поскольку нет должностей, нет и статусных войн: конкуренция идет не за «теплые места», а за вклад в общее дело. Чтобы продвигаться, надо осваивать новые навыки или искать новые методы работы. Повышение заключается в росте профессионализма и репутации.
Топ-менеджер Крик Рафер, считает, что если люди занимаются тем, что им действительно по душе, а не тем, что им навязывают другие, то у них повышается самооценка, и они работают с удовольствием.
Межличностные конфликты при таком менеджменте разрешаются с помощью посредника. Если и это не помогает, то в работу вступает экспертная комиссия из шести человек. Если и она бессильна, тогда решение принимает сам генеральный директор. Его решение обязательно для исполнения. Если работа сотрудника вызывает серьезные нарекания, то конфликт может завершиться его увольнением.
В конце года каждого сотрудника оценивают все те, кому он адресовал свое Послание. В январе все подразделения защищают свою деятельность за предыдущий год. Процедура растягивается на несколько недель. Если потраченные подразделением деньги компании не окупились, его поднимут на смех и в дальнейшем ему не удастся добиться одобрения расходов. Тот, кто, по мнению коллег, делает глупость, рискует своей репутацией. В феврале проходит совещание по стратегии, где каждое подразделение за 20 минут должно изложить свои планы на год. Коллеги голосуют за эти планы виртуальными деньгами. Если подразделение не может привлечь хоть сколько-нибудь этих средств, то его работа будет объектом пристального внимания.
Размеры заработной платы корректируются выборными комитетами по оплате труда. Эти комитеты (в подразделениях) утверждают оценки, выставленные людьми себе самим, выявляется неучтенный вклад в общее дело, и устанавливается зарплата, соответствующая трудовым достижениям.
Такое организационное поведение имеет преимущества:
сокращение издержек за счет экономии на зарплате управленцев
улучшение социально-психического климата: люди не борются за должности, поэтому практически нет интриг и подхалимства
повышение уровня инициативности: сами инициативны и помогают коллегам, поскольку это хорошо для репутации
рост квалификации: каждый сам отвечает за качество своей работы и вынужден «расти над собой»
рост качества решений: решения принимаются быстрее и теми, кто хорошо знает реальное производство; решения принимают и выполняют одни и те же люди
рост лояльности: организации преданны даже сезонные рабочие (90% возвращаются на следующий сезон)
повышение гибкости: быстрая реакция на возникающие проблемы и их совместное решение
Естественно, что такие радикальные изменения в менеджменте не могут обходиться и без проблем и недостатков. Недостатки рассматриваемой организационной модели:
для вхождения в специфическую корпоративную культуру требуется адаптация в течение примерно года; около 50% сотрудников уходит, не проработав и двух лет: трудно вписаться в систему, где они не могут никем управлять.
трудно заставить людей привлекать друг друга к ответу; попустительство друг другу недопустимо, иначе возобладает посредственность
ограничение роста компании за счет присоединения других компаний: придется «разбавлять» культуру, что опасно
несопоставимость профессионального статуса: сотрудникам трудно оценивать свои успехи относительно людей из других предприятий отрасли, поскольку нет должностей.
Таким образом, партисипативный менеджмент не является чем-то фрагментарным и «показушным», а может быть осуществлен в реальных организациях в полной мере. Хотя трудно сказать, насколько широко распространятся такие методы менеджмента и такое организационное поведение в будущем.