7.3. Управляющий и его роль в жизни гостиницы

У управляющего множество обязанностей. Он должен обеспечить владельцу отеля приличный доход, своим гостям – удовлетворение от пребывания под крышей отеля и желание вернуться вновь, а служащим – удовольствие от работы под его началом. Все это не так просто, как кажется. Из-за того, что отели работают круглые сутки и без выходных, и в этой работе задействовано бесчисленное множество межличностных факторов, беспрестанно возникает множество осложнений, которые управляющий должен вовремя замечать и преодолевать.

Большие отели могут быть более отстраненными. Там управляющий лично может встретить и поприветствовать только немногих из своих гостей – только «очень важных персон». В маленьких гостиницах проще: управляющему легче общаться с гостями, лично с ними познакомиться, сделать их пребывание настолько приятным, что в следующий свой приезд они выберут именно его гостиницу. Но даже в очень больших отелях управляющий может делать кое-что в этом направлении: например, чаще появляться в вестибюле и в столовой в часы пик, т. е. когда много людей регистрируют прибытие или убытие, во время завтрака и обеда. Гостям приятно, что управляющий проявляет личный интерес к их обустройству. Макс Блуэ, который более 30 лет управлял знаменитым парижским Gеоrgе V Ноtе1, был большим мастером в этом деле. Он всегда точно знал, когда надо появиться в вестибюле и что делать. Он устраивал настоящий спектакль, и гости, не знавшие его в лицо, спрашивали у других, кто это, а узнав, хотели познакомиться. Для управляющего очень важно никогда не забывать о том, что он – прежде всего хозяин, встречающий своих гостей.

Рик Сегал объясняет свой успех несколькими личными факторами, но первым он называет внимательность к мелочам. За свою карьеру и в качестве управляющего знаменитого нью-йоркского St. Regis Hotel, и вице-президента компании Sheraton он имел предостаточно случаев, чтобы проявить это свое качество.

Управляющий несет полную ответственность за работу отеля в целом и каждого из своих служащих. Он – лидер коллектива и как таковой отвечает перед корпорацией или владельцами за то, какой доход приносит вверенный ему отель.

Демократичный руководитель, способный чувствовать ситуацию и сам работающий больше всех, имеет больше шансов преуспеть в роли управляющего отеля. Но, конечно, бывают случаи, когда он должен проявлять твердость, например, в кризисной ситуации.

Итак, чтобы преуспеть в роли управляющего, необходимо иметь ряд личностных качеств. Люди, которым эта роль явно удалась, называют чаще:

качества прирожденного лидера;

внимательность к мелочам;

дотошность, умение довести каждое дело до конца;

талант общения с людьми;

терпеливость;

способность эффективно делегировать свои полномочия.

Не случайно опрос, проведенный среди большого числа управляющих, выявил в качестве ведущих характеристик их работоспособность и ответственность. Каждый преодолевал трудности и умел пойти на кое-какие жертвы ради успеха. И каждый был в высшей степени удовлетворен тем, чем он (или она) занимался (или занималась).

Другое обязательное качество хорошего управляющего – умение создать команду из лучших специалистов своего дела. Ханс Уиллиман, управляющий чикагским Four Seasons Ноtе1, признавался, что каждый из его руководителей отделов разбирался в работе, отвечать за которую его наняли, лучше, чем он сам. Уиллиман говорил, что дело управляющего – озадачить коллектив – придумать модель совершенства – и другие будут стремиться найти в ней свое место. Когда модель совершенства найдена, каждый служащий постарается, чтобы отель вписался в нее. Люди должны чувствовать удовлетворение от работы, выполнять которую их наняли, а это происходит лишь тогда, когда они находят свое место в общей структуре коллектива и чувствуют свою причастность к общему делу.

Будучи управляющим Stоuffer Wailea Веасh Resport в Мауи, что на Гавайских островах, Донн Такахаши тоже выработал философский взгляд на проблемы управления первоклассными отелями: работники должны рассматриваться как жизненно важный компонент выполняемой ими работы. Он предложил программу мер по прекращению текучести кадров, недопущению переманивания работников конкурирующими отелями, пробуждению в них чувства лояльности. Он говорил, что ключ к стабилизации рабочего коллектива – в чувстве взаимоуважения между всеми его уровнями.

Среди функций управления обычно указываются такие, как предвидение, планирование, организация, проведение в жизнь и оценка. Централизованные компании, вроде Магriott, имеют единые, детализированные требования к претендентам на должность управляющего, нецентрализованные компании, например Нуаtt, не имеют их. Но в общем все сходятся в том, что, поскольку отели существуют, чтобы продавать возможность пользоваться их комнатами, а гости чувствовали себя в этих комнатах уютно, управляющий должен принять на себя функции менеджера по сбыту и уделять им до 75 % своего рабочего времени.

Управляющий должен понимать, учитывать и делать скидку на особенности культуры и сотрудников, гостей, представителей различных стран. Например, в странах Тихоокеанского региона многие всерьез верят в духов, которые могут оказать прямое влияние на доходы отеля. В Японии отели компании Westin Kyoto Такагаgaiке Рrince вряд ли были бы популярны, если бы пренебрегали японской традицией пропускать в нумерации этажей цифры 4 и 9. Дело в том, что японское слово, означающее «четыре», звучит так же, как и другое, означающее «смерть», а слово, означающее «девять», звучит похоже на слово «боль».

Очень часто знание культуры страны помогает достичь успеха. Например, в Юго-Восточной Азии многие люди, занимающиеся гостиничным бизнесом, советуются с экспертами по фунг-суи, - философии, утверждающей, что правильная конфигурация элементов архитектуры и правильно выбранное время для событий действуют на духов умиротворяюще. В сингапурском отеле Нуаtt Regency двери были не под тем углом, как надо, к улице. Специалист по фунг-суи сказал управляющему, что отель никогда не выберется из трудностей, если не изменить этот угол. Управляющий дал указание перевесить двери – и кривая заполняемости отеля стала подниматься.

Примерно через год после открытия 850-комнатного курортного отеля Westin Каuаi стало ясно, что его оформление в стиле фантазий Уолта Диснея выбрано явно неудачно. Был проведен опрос среди служащих отеля, чтобы выработать новую концепцию, более соответствующую традициям местной культуры. В результате опроса было решено убрать диснеевские мотивы из оформления отеля. Строгий корпоративный стиль униформ служащих был также заменен на длинные, свободно спадающие гавайские одежды.