13.3. Обґрунтування формування виробничої програми

В умовах ринкової невизначеності можуть використовуватись різні методи формування виробничої програми [4]:

1. рівневе прогнозу­вання,

2. послідовне прийняття планових рішень,

3. створення ситуа­ційних планів,

4. лінійне програмування,

5. диверсифікація продуктів і ринків та ін.

Рівневе прогнозування – це процес передбачення очікуваного обсягу продажу і прибутку за трьома рівнями: мінімальний, імо­вірний, максимальний.

Мінімальний очікуваний обсяг виробництва і продажу визна­чається шляхом розрахунку рівня беззбитковості, порівняння його значення з обсягами укладених договорів (контрактів). Він забезпе­чує підприємству малоприбуткове або безприбуткове виробництво.

Імовірний очікуваний обсяг виробництва і продажу враховує реальні можливості збільшення цін на продукцію підприємства при її реалізації на ринку, укладення додаткових договорів (контрактів) на випуск (продаж) продукції. При такому обсязі виробництва фінансовий стан підприємства поліпшується, пози­ції на ринку зміцнюються.

Максимальний очікуваний обсяг виробництва і продажу ви­значається на основі реальної оцінки виробничого потенціалу під­приємства та ефективності його використання при сприятливій ситуації на ринку. Такий обсяг виробництва забезпечує стабіль­ний і стійкий стан підприємства, добрі ринкові позиції, перспек­тивний розвиток.

Рівневе прогнозування забезпечує підготовку до можливих нега­тивних наслідків господарювання, попереджає про наближення не­сприятливих умов для підприємницької структури, обумовлює вищий рівень обґрунтованості управлінських рішень і планових зав­дань. За умов застосування методу рівневого прогнозування важливо спрогнозувати критичний обсяг реалізації, який вказує на гранично мінімальну величину договорів поставки, що забезпечує підприємст­ву вихід за межі банкрутства. Він характеризує таку величину прода­жу продукції чи виконаних робіт (послуг), за якої витрати на вироб­ництво і збут продукції будуть дорівнювати доходу від продажу. Чим більша величина продажу порівняно з критичною, тим більше при­бутку отримає підприємство.

Метод послідовного прийняття планових рішень базується на теорії прийняття рішень. Ця теорія направлена на створення логічної і всеосяжної концептуальної схеми, що спирається на різні науки і факти дійсності. Разом з тим визнається, що при ухваленні складних рішень є безліч чинників і взаємозв'язків, які важко виразити в кількісній формі, тому створення точних моделей необхідних рішень виявляється у ряді випадків нерозв'язним завданням. “Виручають” досвід та інтуїція менеджера.

Однією з достатньо життєздатних та практично застосовуваних методик прийняття складних рішень є концепція, запропонована Р.Саймоном [7]. Поступово на практиці визначаються все нові сфери її застосування. Якщо спочатку ця концепція формувалася тільки до військових потреб, то згодом вона охопила і сферу ділових відносин та державного управління.

Виділяють такі етапи процесу ухвалення і реалізації рішення:

1. Виникнення проблеми.

2. Осмислення проблеми.

3. Пошук рішення.

4. Ухвалення рішення.

5. Реалізація рішення.

6. Оцінка результату.

Наведена послідовність етапів процесу ухвалення і реалізації рішення не означає, що керівник зобов'язаний виконати всі ці етапи і підетапи, щоб прийти до вдалого рішення. Ряд з підетапів може бути опущений. Так, мета і завдання можуть бути очевидні або задані. Альтернативних варіантів в силу ряду причин (наприклад, відсутність необхідної інформації) може не бути. Завдання може бути таке стандартне, що немає потреби придумувати щось нове і керівник просто використовує спосіб діяльності, що вже зустрічався йому, що знімає необхідність в проведенні етапу "вибору остаточного рішення".

Проте, виділення етапів і підетапів процесу ухвалення і реалізації рішення дозволяє більш легко:

1. відбирати, аналізувати і оцінювати як самі можливі варіанти рішень, так і мотиви, що спонукали їх вибрати;

2. знаходити причину ускладнень у виробленні рішень;

3. визначати причини відхилень в ході реалізації рішення.

Не слід розглядати наведену послідовність як задану раз і назавжди. Ці етапи в деяких випадках проходять перпендикулярно, а не паралельно, або переплітаються ще складнішими способами.

Проблема виникає зазвичай під впливом зовнішнього середовища внаслідок недосконалості протікання самих матеріально-речових процесів, коли їх результати відхиляються від запланованих параметрів, тобто коли має місце розрив між бажаним станом системи (метою) і її фактичним станом. Процес управління в цьому випадку розглядається як послідовне ухвалення рішень з виникаючих проблем.

Проблеми можуть бути розділені на чотири типи: стандартні, добре структуровані, слабо структуровані, неструктуровані.

Вирішення стандартних проблем відрізняється ясністю і однозначністю цілей, альтернатив і необхідних витрат. Для розробки їх застосовуються наперед вироблені процедури і правила, наприклад, відомі методики складання бізнес-плану, розрахунок потреби в устаткуванні, в матеріалах , робочій силі, виходячи із заданої виробничої програми.

При вирішенні неструктурованих проблем думки, досвід, інтуїція керівників і кваліфікованих фахівців набуває вирішального значення. Правильна організація експертних попитів, кваліфікована обробка даних, чітке формулювання керівних правил для вирішення проблем багато в чому забезпечують вироблення раціональних рішень.

Стандартні і добре структуровані проблеми відносяться до числа програмованих, а слабо структуровані і неструктуровані проблеми є непрограмованими. Такий розподіл є достатньо умовним оскільки в процесі все більш глибокого вивчення, осмислення і аналізу проблеми вона з неструктурованої може перетворитися на слабоструктуровану, а в деяких випадках і в стандартну.

Разом з тим навіть в ухваленні програмованих рішень роль суб'єктивного чинника, мистецтва керівників і фахівців, достатньо завелика.

Доцільно розрізняти два аспекти роботи з підготовки рішень. Один з них стосується “конструювання” самого проекту, його моделювання, інший - відповідних процедурних правил і організаційних заходів.

Вибір методів підготовки і обґрунтування рішення залежить від характеру вирішуваних проблем. Відповідно до вищенаведеної класифікації можуть бути використані і чотири типи методів вирішення проблем: стандартні процедури і правила визначення рішень, економіко-математичні методи пошуку оптимальних рішень, системний аналіз для побудови раціональних альтернатив, експертно-інтуїтивні методи ухвалення рішень.

Оскільки рішення направлені перш за все на пошук і вирішення завдань у тій або іншій обстановці, увага багато в чому концентрується на нових методах їх розробки. Звідси спроби деякої формалізації тих, що зустрічаються ситуацій, яка дозволяє типізувати їх і визначати найбільш характерні ознаки. В результаті осмислення проблеми народжується мета майбутнього рішення і його зміст.

Методи вибору і обґрунтування раціональних рішень є найважливішими компонентом процесу ухвалення рішення в управлінні. Ускладнення управлінських ситуацій, різке зростання об'ємів інформації, на підставі якої ухвалюється рішення, вимагають використання економіко-математичних методів і комп'ютеризації процесу аналізу і вибору рішення.

Методи вибору рішення самі по собі ще не гарантують правильності рішення. Відповідь, будучи єдино вірною для даного завдання, може бути невірною для вирішення управлінської проблеми в тому випадку, якщо при формулюванні завдання були допущені помилки. Тому слід приділити належну увагу як методам, що використовуються на стадії підготовки рішення, так і методам, пов'язаним з розробкою критерію оцінки рішення [6].

Створення ситуаційних планів передбачає наступні послідовні дії:

1. створення ключових факторів середовища щодо впливу на планові результати діяльності підприємства;

2. розробка нормативного плану, в якому враховується імовірність впливу виробничих факторів на кінцеві результати діяльності підприємства;

3. визначення для кожного виду продукції ряду припущень щодо ситуацій, відмінних від стандартної, з врахуванням яких виробляється автономний план. Припущення враховують можливість випадкових обставин, змін у зовнішньому середовищі, які можуть впливати на кінцеві результати негативно або позитивно. Ситуаційний план передбачає поведінку кожного виконавця в тій чи іншій ситуації;

4. розробка механізму переходу від нормативного плану до ситуаційного при виникненні відповідних обставин.

Ситуаційне планування забезпечує певні переваги в процесі формування виробничої програми та її реалізації в умовах мінливого ринкового середовища. Керівники і виконавці отримують можливість оперативної дії при настанні умов, що були передбачені планом. Наприклад, зміна попиту на певний продукт А зумовлює введення в дію ситуаційного плану розширення випуску продукту Б або його згортання, або інші дії.

Лінійне програмування (математичнепрограмування) – це розділ дослідження операцій який зводиться до оптимізації лінійної цільової функції, в нашому випадку - це оптимізація виробничої програми при плануванні оптимальної структури номенклатури продукції. При цьому застосовуються такі методи програмування:

• симплекс-метод лінійного програмування, при використанні цього методу вибирається критерій оптимізації та його математична форма – цільова функція, якою можуть бути: максимальний прибуток, максимальний обсяг виробництва, рівномірне завантаження, та приймаються певні обмеження – повне завантаження кожної групи, трудомісткість програми та витрати матеріальних ресурсів;

• метод оптимального формування виробничої програми за допомогою інтегральних показників, при якому формування плану продовжується до виконання встановленого критерію оптимізації, наприклад – максимізація прибутку:

F(x) = _{> max;}

де: c_i – прибуток від реалізації і-ї продукції; x_i – кількість і-ї продукції.

Диверсифікація продуктів і ринків – це освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає не просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові сегменти ринку, не пов’язані з основними видами діяльності підприємства. Стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи.

Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства. Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов’язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Стратегія диверсифікації реалізується, якщо підприємство далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі за умов впливу таких основних факторів:

• ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває на стадії вмирання;

• поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

• новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

• антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

• можливість скорочення втрат від податків;

• можливість полегшеного виходу на світові ринки;

• можливість залучення нового кваліфікованого персоналу або краще використання потенціалу наявного персоналу.

В основу планування виробничої програми покладена система показників обсягу виробництва, яка містить натуральні та вартісні показники.

Натуральними показниками виробничої програми є обсяг продукції в натуральних одиницях за номенклатурою та асортиментом.

Номенклатура - це перелік назв окремих видів продукції, а асортимент - це різновид виробів у межах даної номенклатури. Натуральні показники представлені у фізичних одиницях виміру (штуки, тонни, метри).

Значення натуральних показників виробничої програми дають можливість оцінити ступінь задоволення потреб споживачів у певних товарах із врахуванням якісної характеристики товарів.

Одним із найважливіших етапів розробки виробничої програми є визначення потреби в ресурсах.

Метод прямого розрахунку є основним методом визначення потреби в ресурсах відповідно до питомих норм витрат. Так, потреба підприємств у предметах праці розраховується шляхом множення питомих норм витрат сировини і матеріалів на планові обсяги виробництва. Потреба в знаряддях праці (машини, устаткування) визначається , виходячи із передбачених обсягів робіт, виконуваних з їхньою допомогою, і прогресивних норм продуктивності. Поряд із цим враховується потреба на капітальне будівництво, створення резервів і т.п.

Потреба в продукції погоджується з можливостями її виробництва. При цьому методи такого ув'язування мають свої особливості залежно від рівня планування. Головним засобом ув'язування потреби і ресурсів є розробка матеріальних балансів.

На підставі плану випуску продукції підприємством розробляються річні, квартальні місячні виробничі програми цехів. Виробнича програма цеху містить завдання по номенклатурі і загальному обсязі продукції. У завданні по номенклатурі вказується кількість найменувань виготовлених окремих видів продукції у натуральному вигляді. Планово-облікові одиниці (номенклатурні позиції), у яких встановлюється завдання цехам за номенклатурою, мають різний ступінь деталізації для різних цехів і типів виробництва. Для випускаючих (складальних) цехів програма складається за найменуванням та кількістю готових виробів відповідно до плану виробництва підприємства. В одиночному і серійному виробництві для заготівельних та обробних цехів номенклатурне завдання встановлюється, зазвичай, в комплектах деталей «на сторону», виробах, вузлах. В умовах масового виробництва цим цехам планується випуск заготовок і деталей за окремими найменуваннями.

Виробнича програма кожного цеху обґрунтовується виробничою потужністю окремих груп обладнання, зіставленням їх сумарного корисного фонду роботи та завантаження в машино-годинах. Такі розрахунки дозволяють виявити «вузькі місця» в цеху і вжити заходів щодо усунення диспропорцій у завантаженні обладнання.

На основі виробничих програм основних цехів складаються плани виробництва для допоміжних, обслуговуючих підрозділів підприємства: ремонтних, інструментальних, енергетичних цехів, транспортного господарства. Виробничі програми допоміжних цехів розробляються відповідно до встановленої потреби в їхній продукції та послугах.

Виходячи з планів цехів, розробляються виробничі завдання для ділянок. Заключним етапом планування виробництва є доведення завдань із виконання окремих виробничих процесів та виготовлення продукції безпосередньо до бригад і робочих місць.