128 Глава 3. Организация финансирования инвестиций путем выпуска ценных бумаг

руются только количественные изменения. Оценка событий соответственно также ко­личественная. Среднесрочные и долгосрочные прогнозы исходят как из количествен­ных, так и из качественных изменений в исследуемом объекте, причем в среднесроч­ных количественные изменения доминируют над качественными. В среднесрочных прогнозах оценка событий дается количественно-качественная, а в долгосрочных — качественно-количественная. Долгосрочные прогнозы исходят только из качествен­ных изменений, причем речь идет преимущественно об общих закономерностях раз­вития предприятия. Форма оценки прогнозируемых событий — качественная.

В силу динамичности процессов, происходящих в хозяйственной жизни пред­приятия, необходимо осуществлять календарное планирование, его период дейст­вия, как правило, 10 дней. Это по сути дела программы движения средств и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот илк иной вид деятельности.

Независимо от вида планирования руководителям приходится принимать бес­численное количество решений в части, какой и сколько производить продукции. или какие оказывать услуги, принимать решения в области инвестиций и кредитной политики и т.д.

В сегодняшних условиях функционирования предприятий следует сделать ак­цент на те аспекты планирования и прогнозирования, которые могут быть усовер­шенствованы. От системы планирования и прогнозирования руководители могу получить реальную пользу путем:

а) облегчения выбора между различными альтернативными действиями;

б) планирования действий, которые должны быть предприняты в течение опре­ деленного периода времени;

в) осуществления контроля за выполненными действиями.

Выбор между несколькими альтернативами — это та работа, которую руководи­тель выполняет по несколько раз каждый день. Однако в достаточно сложных си­туациях принятое решение должно основываться на результатах некоторого фор­мального анализа.

В основе принятия этих решений лежит денежная оценка предполагаемых дейст­вий с позиции затрат и результатов. В практике работы зарубежных фирм это полу чило название составления бюджетов, представляющих собой перечень доходов и расходов, которые могут возникнуть при принятии выбранного курса действий.

Основой формирования бюджета предприятия являются:

• отчет о прибыли;

• бухгалтерский баланс.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия выполняется на основе сопос­тавления ожидаемых платежей и ожидаемых поступлений. Он дает представление с будущем финансовом положении предприятия без учета кризисных явлений. Он со­ставляется, как правило, на год с разбивкой по кварталам.

3.6. Цели и практическое осуществление привлечения ресурсов предприятиями

129

Далее разрабатывается плановый баланс с учетом показателей бюджета по при­были и финансового плана. Таким образом, бюджет предприятия как бы состоит из трех документов: бюджета по прибыли, финансового плана и планового баланса хо­зяйственной деятельности предприятия.

Организация работ по планированию зависит от многих обстоятельств: разнооб­разия выпускаемой продукции, вида планирования, традиций и особенностей разви­тия предприятия.

На крупных предприятиях составление планов развития осуществляется, как правило, децентрализовано. Это происходит из-за масштабов производства и его многообразия, которые не позволяют руководителю охватить все нюансы развития.

Сделать это способны только те специалисты, у которых больше информации и знаний по конкретным вопросам развития подразделений (в области производства, закупок, реализации, технического развития и т.д.).

Поэтому в этих подразделениях выдвигаются и разрабатываются предложения от­носительно тех действий, которые целесообразно было бы предпринять в будущем.

В этой связи зарубежная практика выработала две схемы организации работ по составлению планов развития предприятия: первая - по схеме сверху вниз и вторая — снизу вверх.

При методе «сверху - вниз» руководство предприятия определяет цели и задачи работы предприятия, предполагаемые показатели развития и получение прибыли. Затем эти показатели спускаются в службы предприятия, где они детализируются и уточняются, исходя из влияния работы этих служб на величину принятых руково­дством показателей. После уточнения показателей на уровне различных служб предприятия они поступают руководству предприятия для утверждения.

Но составление плана может начинаться и по так называемому методу «снизу-зверх», когда ряд ведущих отделов (служб) предприятия на основе определения по­казателей по реализации продукции устанавливают систему показателей производ­ственной и хозяйственной деятельности предприятия и направляют их на рассмот­рение и утверждение руководству предприятия.

Планирование осуществляется всегда как интерактивный процесс, в котором обычно принимают участие все службы предприятия. Исходным моментом в плани­ровании является установление соответствия возможностей предприятия производ-лва продукции или оказанию услуг, спросу и предложению на рынке. Примерный ход составления плана, степени участия различных служб можно представить сле­дующим образом. Служба маркетинга на каждый продукт, который, следует поста-зить на рынок, составляет спецификацию требований покупателя, которая направ­ляется руководству предприятия для предварительного одобрения. После получения предварительного одобрения спецификация передается в производственный отдел ва предмет определения возможностей по выпуску запрашиваемой продукции, ис­ходя из существующих производственных мощностей, наличия оборудования, ква-

Инвестиции

130