10.3. Организационные структуры службы маркетинга
Итак, совокупность стоящих перед предприятием маркетинговых задач определяет необходимость создания на предприятии соответствующей службы (департамента, отдела, бюро), основной функциональной обязанностью, которой, являлась бы организация маркетинговой деятельности, т.е. службы маркетинга, которая будет заниматься решением перечисленных выше основных задач, вытекающих, собственно, из принципов маркетинга. Организационная структура службы маркетинга, несомненно, определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Это обусловлено тем, что параметры внешней среды подвержены постоянным изменениям, и для того чтобы соответствовать ситуации, должны изменяться также сами предприятия и их структуры. В связи с этим кратко рассмотрим концептуальную эволюцию организационных структур маркетинговых подразделений (рис. 10.1) [31].
Рис. 10.1. Влияние стратегии на организационную структуру
Когда предприятие вырастает из рамок одной единственной товарной линии с одним менеджером, выполняющим все функции, то оно приходит к некой организационной структуре. И на определенном этапе роста при проникновении на рынок возникает необходимость деления предприятия на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. То есть для достижения единого администрирования этих функций по всему предприятию, и извлечь экономию от масштаба учреждаются специальные подразделения (маркетинга, производства, финансов и т.д.). Экономия масштаба относится к понятию размера и происходит от группирования схожих работ вместе, что увеличивает масштабность производимых операций. Конечно же, такой рост является следствием добавления новых видов продукции. На этом этапе развития предприятия, выпускающего продукцию в узкой номенклатуре (к тому же реализуемой на ограниченном количестве рынков), к примеру, хорошо подходит функциональная структура. Когда подобный рост предприятий происходит через расширение рынка, разработку новой продукции, т.е. диверсификацию по производственному ассортименту продукции или в случае работы на нескольких рынках, то выяснилось, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли эти предприятия, стало очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы приводит к возникновению серьезных проблем. Если говорить коротко, крупному предприятию невозможно «втиснуть» всю свою деятельность в три или четыре подразделения, т.е. каждый из них должен быть разбит на десятки подразделений (дивизионы, отделения). Это обстоятельство требует расширения диапазона своих потребителей, охвата широких слоев населения и создания соответствующих условий для их рентабельной и долгосрочной работы. Всем этим требованиям соответствует дивизиональная структура (иногда можно встретить «дивизионная»). Новые проблемы, обусловленные изменением размеров предприятий, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, естественно, потребовали и различные организационные построения маркетинговых подразделений. Поскольку организационная структура маркетингового подразделения играет важную роль в успешной реализации концепции управления предприятием, необходимо ее приспособить к специфике маркетинга предприятия. С учетом всех этих различий в задачах, стратегических и оперативных планах, в процессе маркетинговой практики разработаны различные типы организационных структур [11], [15], [21], [23], [27], [31]:
функциональная;
продуктовая (или товарная);
дивизиональная или дивизионная (продуктовая дивизиональная);
глобальная (глобально-продуктовая, глобально-региональная);
структура, ориентированная на потребителя (или рыночная);
функционально-товарная;
функционально-рыночная;
географическая (или региональная);
адаптивные (или органические): матричная, проектная, конгломератная (холдинговая) и др.
Ниже кратко рассмотрены наиболее широко используемые организационные структуры маркетинговых подразделений. Еще раз необходимо подчеркнуть, что перечисленные организационные структуры необходимо применять после детальной проработки и совершенствования всех составляющих его элементов. Хотя различные предприятия и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга, поэтому при организации маркетинговой деятельности необходимо принимать во внимание все эти отличия. Заметим, что главные стратегические организационные вопросы решаются высшим руководством, поэтому к его компетенции относится и решение о выделении службы маркетинга в каждом подразделении или же решение об организации общей маркетинговой службы, обслуживающей все подразделения.
Функциональная структура службы маркетинга. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, которая подверглась изучению и разработке (рис. 10.2) [11]. Такая структура по-прежнему широко используется на предприятиях среднего размера. Она хорошо подходит для предприятий, которые выпускают продукцию в узкой номенклатуре, и которая реализуется на ограниченном количестве рынков. При такой структуре в подчинении руководителя службы маркетинга оказываются отделы рекламы, продвижения товаров, реализации и сервиса, исследования рынка и др., которые соответствуют основным функциональным областям маркетинга.
Рис. 10.2. Функциональная структура
Функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве она достаточно маневренна, проста в процедурах координации и контроля. Специализация в определенных областях повышает профессиональную компетенцию персонала, четкое разграничение компетенции, определение задач и объектов маркетинга, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента продукции и увеличения рынков сбыта. При увеличении номенклатуры узкая специализация работников выступает в качестве своеобразного «тормоза» при реакции предприятия на динамику внешней среды. Появляются проблемы: трудности координации, необходимости передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену и недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.
Продуктовая (товарная) организационная структура. Одно из наиболее распространенных способов развития предприятий состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Это требует специальных условий производства и сбыта, поэтому структуру службы маркетинга целесообразно построить по принципу продуктовой (или товарной) ориентации. Как видно из рисунка 10.3. [27], продуктовая структура не может заменить функциональную структуру.
Ее суть сводится к тому, что добавляется еще один уровень иерархии в управлении маркетинговой деятельностью предприятия. Получается, что управляющий по товару Б координирует и контролирует весь комплекс работ по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. А поскольку он владеет всей маркетинговой информацией по данному товару, его реакция на возникающие на рынке проблемы будет более оперативной. Таким образом, несмотря на то, что такая структура будет несколько дороже обходиться предприятию, отдача от нее может оказаться более значительной, поскольку фактор времени в рыночной экономике имеет особую значимость. Ускорение обновления товаров, предлагаемых рынку, и обострение конкурентной борьбы вынуждает производителей сокращать срок жизненного цикла товаров и разрабатывать принципиально новые их модели. Все это обусловливает необходимость сосредоточения внимания маркетинговых служб предприятия на потребительных свойствах товаров, откликах потребителей, сбытовых процедурах, действиях конкурентов и т.д., что делает продуктовую ориентацию маркетинговых структур в некоторых случаях просто незаменимой. Она является гибкой и способна быстро реагировать на запросы рынка. Вместе с тем имеется очевидное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные звенья, которые имеют возможность реализации продукта. Слишком большая товарная ориентация, дополнительные управленческие звенья, а значит, и двойная отчетность могут привести, при нечетком разделении полномочий, к возникновению конфликтов.
Рис. 10.3. Продуктовая (товарная) структура
Рыночная структура (ориентированная на потребителя). Некоторые предприятия вынуждены вести свою деятельность на нескольких рынках, где наблюдаются различные потребительские предпочтения, обусловленные традициями, обычаями, и где в связи с этим требуются особые формы продвижения товара. В этом случае целесообразна рыночная ориентация маркетинговой службы предприятия, структура которой представлена на рис. 10.4. [27]. В структуру вводятся должности управляющих по рынкам (по аналогии с продуктовой структурой), что позволяет основное внимание сосредоточить на нуждах, потребностях и запросах покупателей конкретных рынков или их сегментов. По каждому рынку разрабатывается соответствующая его специфике стратегия маркетинга, ориентированная на более полный учет потребительских свойств товара, формы его продвижения, осознанных и неосознанных ожиданий покупателей. Все это делает структуру, ориентированную на рынок, более эффективной. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и предприятие, обслуживающее всего одну группу потребителей. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на потребителя, в основном, те же, что и у продуктовой структуры. Однако необходимо учитывать различия, связанные с разной целевой группой.
Рис. 10.4. Структура, ориентированная на потребителя (рыночная)
Региональная организационная структура. Если предприятие выпускает продукцию, которая реализуется в нескольких целевых группах или рынках, имеет четко определенные или специфические потребности, обусловленные природно-климатическими условиями, образом жизни людей, т.е. если его деятельность охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по месту расположения его подразделений. Говоря другими словами, имеет смысл ориентировать структуру маркетинговой службы на регионы (рис. 10.5) [27].
Рис. 10.5. Региональная структура
Это позволяет учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях, отразить ее в потребительных свойствах товара (например, техника поставляется в северные районы в «северном» исполнении). Кроме того, региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, упрощает связь предприятия с потребителями, а также связь между сотрудниками предприятия. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей, т.е. товарным и рыночным.
Последние три вида структур организации маркетинга по форме очень похожи друг на друга. Их отличие видится только в том, что на втором уровне иерархии управляющие могут быть ориентированы либо на работу с продуктом, либо на работу с рынком, либо на работу с регионом. На самом же деле, несмотря на одинаковые названия задач на третьем уровне иерархии, различия между этими тремя структурами более значительны. А кроются они в содержании решаемых задач. Например, исследование рынка в продуктовой структуре, конечно же, не похоже на комплекс аналогичных задач в двух других структурах. Кроме того, на третьем уровне иерархии могут появляться и совершенно другие подразделения. Например, в рыночной структуре может быть создано подразделение для работы с посредниками. Может показаться также, что рыночная и региональная структуры совершенно одинаковые. Но это возможно только тогда, когда рынки, на которых работает предприятие, территориально разобщены. В более же общем случае различные рынки могут находиться и на одной территории, тогда между ними существует большая разница.
Надо ясно понимать, что приведенные выше организационные структуры носят обобщенный характер и в каждом случае могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы маркетинга. В реальной же практике, исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональных структур. Это означает, что предприятие, уделяя повышенное внимание функциям маркетинга, в то же время ведет серьезную работу в направлении либо товаров, либо рынков, либо территорий. Примеры функционально-товарной и функционально-рыночной структур службы маркетинга приведены на рис. 10.6, 10.7 соответственно [27]. Такого рода комбинированные организационные структуры (а комбинаций может быть много), использующие одновременно два и более признаков разделения труда (по функциям и товарам, по функциям и рынкам и т.п.), позволяют предприятиям лучше адаптироваться к динамике внешней среды. Вместе с тем, комбинирование неизбежно приводит к увеличению уровней иерархии организованной структуры. Говоря иначе, это приводит к переходу от более эффективных, «плоских» структур к менее эффективным, «вертикальным». Это, конечно же, порождает проблемы при передаче информации «сверху вниз» и наоборот, так как вероятность появления искажений в сообщениях возрастает.
Рис. 10.6. Функционально – товарная структура
Рис. 10.7. Функционально-рыночная структура
Дивизиональная (или дивизионная) структура. Основным фактором, определяющим в какой степени предприятие, состоящее из множества подразделений, должно оставаться централизованным, зависит от того, насколько различные виды продукции или виды бизнеса связаны в процессе производства и маркетинге. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что они окажутся решающим фактором успеха предприятия в целом и, естественно, сами могут потребовать существенной структуризации. Решение было найдено при помощи дивизиональной организационной структуры (рис. 10.8) [27], в которой создавались отделения по основному продукту. В соответствии с ней деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или по большим географическим зонам, т.е. создаются стратегические зоны хозяйствования или стратегические бизнес – единицы (об этом говорилось в главе 3).
Рис. 10.8. Продуктовая дивизиональная структура
При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители функциональных вторичных служб (производственной, технической, маркетинга и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Такая структура позволяет крупному предприятию уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет предприятие, выпускающее один-два вида продукции. В результате оно достигает больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем предприятия с другими видами организационных структур. Предприятия с такой организационной структурой способны быстрее, чем предприятия с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Кроме того, под руководством одного человека улучшается координация работ. Могут, конечно, несколько увеличиваться затраты, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, однако они несравнимы с максимально эффективным использованием имеющихся ресурсов.
Адаптивные структуры[27]. С развитием рыночных отношений некоторые предприятия столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки перечисленных выше организационных структур стали перевешивать их достоинства. Другими словами традиционные организационные структуры, особенно те, в которых цепь команд длинная, стали замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений. В связи с этим предприятия, соответственно, не могли эффективно реагировать на происходящие изменения. Для того, чтобы предприятия имели возможность оперативно реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные (или органические) организационные структуры. Несомненно, эти новые, более гибкие типы организационных структур лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самого предприятия. Основными типами адаптивных структур, используемых сегодня, являются проектные и матричные структуры.
Проектная структура. Это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи (рис. 10.9) [27]. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать команду сотрудников высокой квалификации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда, естественно, распускается. Ее члены или переходят в новый проект, или возвращаются к постоянной работе в своем «родном» подразделении.
Основное преимущество проектной структуры в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной крупномасштабной задачи. То есть руководитель не разрывается между несколькими проектами, а концентрируется исключительно на нем. Вместе с тем, понятно, что в случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на предприятии служб в проектной структуре становятся непозволительными. Относительно небольшие проекты, обычно, курирует кто-нибудь из высшего руководства предприятия в рамках обычной функциональной структуры.
Рис. 10.9. Адаптивная структура проектного типа
Матричные структуры. Наиболее широко известный вариант проектной структуры значительно отличается от только что описанного проектного типа, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной структурой, потому что напоминает решетку, откуда, собственно, и название. Начало применению матричной структуры было положено, как известно, средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы прошлого столетия. Они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит на самой вершине пирамиды управления. Для того чтобы использовать преимущества и функциональных и проектных структур, проектную структуру наложили на постоянную для данной фирмы функциональную структуру. Блок-схема подобной структуры показана на рис. 10.10.
Рис. 10.10. Адаптированная структура матричного типа
В матричной структуре члены проектной группы (команды) подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Объем полномочий определяется правами, которые делегирует ему высшее руководство предприятия, а руководители функциональных подразделений, к тому же, делегируют ему некоторые из своих обязанностей. Основной недостаток матричной структуры, конечно, ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что, конечно же, подрывает принцип единоначалия и это чревато конфликтами. Некоторые исследователи в области управления указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной структуре: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Поскольку члены команд не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители. Однако, несмотря на эти сложности, матричная структура используется во многих отраслях промышленности и легко понять почему. Если использовать матричную структуру эффективно, она дает возможность получать преимущества, присущие как функциональным, так и дивизионным структурам, т.е. она позволяет достичь определенной гибкости в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта и возможность лучшей координации работ. Постоянно прибегать к матричной структуре нет особой необходимости, она эффективна только при решении каких-либо сложных задач. Например, при разработке нового товара в сжатые сроки, рекламной кампании, либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда.
Структура конгломератного (холдингового) типа. Одной из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями является подход, связанный с появлением адаптивных организационных структур типа конгломерата.
Рис. 10.11. Адаптивная структура конгломератного типа
Организационная структура типа конгломерата (или холдинга) – это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Такая организационная структура приобретает форму, которая лучше подходит для данной конкретной ситуации, например, в случае высокой диверсификации. В этом случае деятельность предприятия очень трудно уместить в рамки какой-либо системы или структуры, поэтому создание результативной маркетинговой организации может быть вынесено за пределы предприятия, с выбором наиболее подходящей структуры и приданием ей статуса юридического лица (в практике крупнейших компаний подобные фирмы обычно создаются за счет поглощений или слияний). Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта, помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений. Для эффективного функционирования такой системы необходимо наличие совместной собственности, объединяющей производителя и фирму, четко оговоренные права и обязанности сторон в области экономического, финансового, производственного, маркетингового и иного взаимодействия. Таких фирм может быть несколько, причем, каждая из них может иметь свою организационную структуру. Например, в одной может использоваться продуктовая структура, в другой – функциональная, а в третьей – проектная или матричная структура. Они почти полностью являются автономными в отношении оперативных решений и подчинены, в основном, в вопросах финансов. От них ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности – целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей стратегической бизнес-единицы. Предприятие может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за неудовлетворительной деятельности и купить другую подобную фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами. Эти возможности сделали подобные структуры очень популярными среди западных предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.