3.6. Стратегия продуктового лидерства
В период перехода отрасли к зрелости, как известно, имеет место снижение темпов роста, падение нормы прибыли, появляются избыточные производственные мощности, конкуренция увеличивается и т.д. При этом происходит смещение внимания на нетоварные аспекты или выгоды коммерческого предложения предприятия (например, на имидж товара или услуги). Покупатели, конечно же, становятся более осведомленными о товаре, поэтому их власть, несомненно, увеличивается, что повышает интенсивность конкуренции на рынке в целом. Доля рынка предприятия увеличивается не столько за счет переманивания покупателей у конкурентов, сколько путем сохранения существующих, повышения их уровня бизнеса и привлечения вновь появляющихся на рынке покупателей. Другими словами, доля рынка будет расти за счет удовлетворения новых запросов сегмента обслуживания либо путем развития новых сегментов. Эта ситуация требует фокусирования внимания предприятия на развитие товара. То есть стратегия продуктового лидерства основывается на политике дифференциации товаров. Предприятие стремится к достижению превосходства над конкурентами в важных для потребителя областях, охватывающих обширную часть рынка. Основное внимание уделяется приданию товарам большей потребительской ценности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательности имиджа и т.д. Говоря другими словами, основная цель такого стремления предприятия – это повышение ценности товара для потребителей. Очевидно, что за нужный именно ему товар потребитель готов заплатить более высокую цену. Поэтому предприятие старается завоевать лидирующие позиции в уровне услуг, качестве продукции, ее оформлении, современных технологиях. Вместе с тем, первенствовать во всех этих областях сразу вряд ли возможно. По крайне мере, это весьма сложная задача. Предприятию необходимо культивировать те сильные стороны, которые могут дать преимущество над конкурентами в одной или нескольких областях. Таким образом, сочетание высокой полезности товара и его высокой цены, способствует повышению его «рыночной силы». Такое сочетание, соответственно, повышает шанс предприятия занять более стабильное положение на рынке и защитить себя от конкурентов. Разумеется, маркетинг постоянно должен отслеживать обнаруженные предпочтения потребителей, контролируя их «ценность». А также, по мере возможности, предугадывать жизненный цикл того элемента товара, который соответствует данной ценности.
3.7. Стратегия «лидерство в нише»
Когда изменяются запросы, появляются более хорошие товары-заменители или происходят демографические изменения (скажем, уровень рождаемости), отрасли переходят на стадию спада. Как обычно, начало спада не просматривается и предприятием не определяется, да и весьма трудно это определить. Предприятие, не замечая этого, продолжает «воевать» на износ с конкурентами. Если оно решает делать это до «победного» и остаться на тех же сегментах, оно должно убедиться, что обладает сильными конкурентными преимуществами. На большинстве рынков, находящихся на стадии спада, как правило, существуют небольшие сегменты или «ниши», где спрос менее всего подвержен влиянию. Если некие конкурентные преимущества у предприятия обнаруживаются, то необходимо сосредоточится на этих «нишах» или небольших сегментах устойчивого спроса. Таким образом, стратегия лидерства в «нише» связана с преимуществом на узком сегменте рынка, иными словами, со способностью предприятия определять нужды потребителей на одном или нескольких узких сегментах рынка. Предприятие не стремится к охвату всего рынка, а стремится, наилучшим образом, удовлетворить потребность покупателя изготовлением особой, необычной продукции для узкого круга потребителей. Свою рыночную силу такие предприятия черпают в том, что их товар становится, в той или иной степени, незаменимым соответствующей группе клиентов. Предприятие старается захватить максимальную долю маленького рыночного сегмента, адресуя свой, как правило, дорогой и высококачественный товар тем, кого не устраивает стандартная продукция. Очевидно, что предприятие при такой стратегии практикует целевой маркетинг. Если для предприятия такое доминирование в рыночной нише не является желательным, целесообразным или коммерчески жизнеспособным, то оно может найти разумным отказаться от бизнеса.
Итак, конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно конкурентов. Значит, эти возможности по достижению преимущества над конкурентами необходимо определить на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. Эта модель, рис. 3.4 [32], выдержала испытание временем из-за своей простоты и опоры на здравый смысл.
Рис. 3.4. Конкурентные силы по Портеру
Как видим, М. Портер показывает, что конкурентная структура отрасли определяется пятью основными факторами (или силами). Оценка этих пяти конкурентных сил характеризует состояние отраслевой конкуренции и, в конечном итоге, ее потенциальную прибыльность. Пять сил конкуренции – это: входной барьер в отрасль, интенсивность конкуренции, давление со стороны товаров-заменителей, рыночная сила покупателей и рыночная сила поставщиков. Пять сил конкуренции вместе составляют концепцию «рыночного соперничества» в том смысле, что они представляют собой угрозы, связанные с конкуренцией, уровню рентабельности предприятия [31]. Когда Портер говорит, что пять факторов вместе составляют расширенное соперничество, с которым сталкивается предприятие, этим он подчеркивает, что каждый из этих факторов влияет на состояние прибыльности. Так, большая опасность появления новых конкурентов сдерживает установление высоких цен и таким образом сокращает потенциальные прибыли. Высокий уровень конкуренции снижает прибыль, заставляя конкурентов тратить больше на продвижение и быть более осмотрительными при повышении цен. Давление товаров-заменителей из других отраслей также влияет на прибыль, сдерживая рост цен. Наконец, обладающие рыночной властью покупатели, равно как и поставщики, могут влиять на установление цен. Комплексное воздействие вышеперечисленных пяти конкурентных сил определяет, как мы уже говорили ранее, потенциал прибыли предприятия на отраслевом рынке. Очевидно, что на каждом отраслевом рынке существуют и свои доминантные, формирующие конкурентный климат, силы. То есть каждую из сил необходимо рассматривать применительно к тому бизнесу, конкурентоспособность которого оценивается. В связи с этим, используя модель М. Портера, рассмотрим роль каждой из конкурентных сил.
Угроза появления новых участников рынка (новых конкурентов). Появление новых участников рынка могут усилить конкурентную борьбу в отрасли, а значит, и снизить ее привлекательность. Значит, предприятие может минимизировать угрозу появления потенциальных конкурентов, создавая определенные барьеры входа на отраслевой рынок. К числу потенциальных участников можно отнести:
предприятия за пределами отраслевого рынка, которые могут без труда преодолеть барьеры входа;
предприятия, для которых выход на отраслевой рынок обеспечивает однозначную синергию;
предприятия, для которых выход на рынок является выполнением их стратегии развития.
Готовность существующих участников рынка к ответным действиям по созданию значительных входных барьеров являются теми условиями, которые могут удержать потенциальных конкурентов от выхода на рынок. К числу возможных барьеров можно отнести:
экономия на масштабах, что вынуждает потенциального конкурента выходить на рынок в крупных масштабах, иначе он обрекает себя на отставание по издержкам;
правовая защита (запатентованные отличия товара);
требования к капиталу (потребность в котором может быть значительной).
Это касается не только производственных мощностей, но и запасов, высоких расходов на продвижение, НИОКР и т.д.;
доступ к каналам распределения: дистрибьюторы могут очень осторожно воспринимать новый товар, поэтому предприятию-новичку необходимо создавать новый канал распределения.
Угроза появления товаров заменителей (субститутов). Такие товары, которые выполняют ту же функцию для тех же групп потребителей, как класс, представляют постоянную угрозу, потому что могут появиться в любой момент. Выявить такие товары не всегда бывает просто, причем, они могут обнаружиться в совершенно другой отрасли. Эта угроза особенно опасна в результате технологического прогресса, в результате которого соотношение «цена/качество» товара-заменителя может поменять пропорции, сложившиеся в отрасли. Чем более привлекательную с точки зрения цены и эффективности альтернативу представляют собой заменители, тем более сдерживается рост цен в отрасли. Таким образом, предприятие должно систематически следить за крупными технологическими разработками, в том числе и в других отраслях. Недостаточно просто изучать ситуацию в основных потребительских группах, потому что информация может прийти слишком поздно. С практической точки зрения предприятию особенно полезно для выбора направлений НИОКР и разработки диверсификации пользоваться концепцией, так называемого рынка решений. Она допускает существование альтернативных товаров или технологий выполнения одной и той же функции. Как известно, технологическая инновация способна значительно изменить существовавшие до ее появления границы рынка, поэтому мониторинг альтернативных технологий жизненно необходим. Причем, основываясь на этой концепции, предприятие изначально может определить свой отраслевой рынок как совокупность альтернативных технологий, обеспечивающих покупателей одной и той же ключевой услугой.
Рыночная сила покупателей, т.е. возможность покупателей диктовать свои условия производителям может повлиять на потенциальную прибыльность бизнеса, вынуждая предприятие снизить цены или даже сталкивать конкурентов между собой. Сила покупателей зависит от ряда факторов и причин.
группа покупателей закупает товары в больших количествах по сравнению с объемами продаж предприятия;
приобретаемые товары составляют значительную долю расходов покупателей, что побуждает их торговаться с продавцами;
товары стандартны (т.е. недифференцированны), и покупатели уверены, что всегда смогут найти других продавцов;
покупатели располагают сведениями об объеме спроса, реальных рыночных ценах и т.д.
Необходимо заметить, что эти условия одинаково относятся как к потребительским товарам, так и к товарам производственного назначения. Это подтверждает тот факт, что выбор целевых групп покупателей представляет собой весьма важное стратегическое решение. В связи с этим предприятие может улучшить свою конкурентную позицию, если сформирует сбалансированный портфель заказов. То есть, следуя политике отбора клиентов, предприятие может избежать зависимости от группы покупателей.
Рыночная сила поставщиков заключается в том, что они могут повышать цены на свою продукцию, снижать ее качество или ограничивать отпускаемое количество. То есть поставщики могут свести прибыльность клиентской отрасли к нулю, если та не сумеет компенсировать увеличение издержек соответствующим повышением своих отпускных цен. Условия, которые способствуют усилению позиций поставщиков, следующие:
поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
данная отрасль не является для поставщиков основной группой заказчиков;
покупателей много, а поставщиков – мало, и они занимают доминирующее положение;
поставщики могут прямо интегрироваться в отрасль;
поставщики выделяют некоторые свои товары среди других, высоко их ценят, и покупатели вынуждены их покупать.
Предприятие может ослабить позиции поставщиков при ведении переговоров за счет поиска новых источников поставок, создания угрозы обратной интеграции в сферу поставок. Предприятие также может разработать и производить стандартные компоненты, которые производят многие поставщики.
Конкурентная борьба между существующими участниками рынка. Конкуренция среди действующих предприятий направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Конечно, необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (к примеру, в области изменения цены, рекламы, стимулирования и др.). Однако главным является предвидение возможных изменений в интенсивности конкуренции. Она может быть связана либо с активностью конкурентов, либо с изменением ситуации на рынке. Интенсивность борьбы между конкурентами в отрасли может зависеть от следующих обстоятельств.
Структура конкурентной борьбы. Степень взаимозависимости конкурентов сильно зависит от конкретного типа рынка (чистая конкуренция, олигополия, и т.д.). Конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих предприятий, и она оказывается слабее, если существует ярко выраженный лидер с большим преимуществом по затратам (табл. 3.1).
Стратегические цели. Конкуренция усиливается, когда крупные предприятия следуют стратегии наращивания, т.е. когда они не удовлетворены своей долей рынка. Тогда они могут присоединить другое предприятие и начнут принимать решительные меры по его выводу в лидеры.
Структура затрат. Высокие фиксированные затраты стимулируют снижение цен для полного использования производственных мощностей, т.е. излишние мощности приводят к падению цен.
Уровень дифференциации. Обычные потребительские товары стимулируют конкуренцию. Товары же с высоким уровнем дифференциации (их трудно воспроизвести) воспринимаются с менее активной конкуренцией.
Барьеры для ухода из отрасли. Конкуренция усиливается, когда затраты на выходе из рынка велики, т.е. высоки барьеры. Барьеры высоки в силу таких факторов, как отсутствие благоприятных возможностей для развития в других отраслях или необходимости больших затрат на закрытие предприятия.
Здесь необходимо также сказать, что предприятия должны проявлять осторожность в попытках нарушить баланс конкурентных сил в отрасли. Иногда оказывается более целесообразным защищать структуру отрасли, нежели преследовать собственные краткосрочные выгоды. Как ни странно, основная угроза структуре привлекательной отрасли состоит именно в применении слабыми игроками немудреных стратегий установления низких цен. В поисках позиционного преимущества стратегия установления низких цен может привести к снижению общей прибыльности этих отраслей. И, несмотря на то, что конкретное предприятие старается удовлетворить потребности покупателей в высококачественных и ценящихся товарах, его усилия могут остаться без вознаграждения. Это обусловлено тем, что сильная конкурентная среда провоцирует снижение цен. Если создаваемая предприятием ценность предоставляется покупателям по более низким ценам, значит, его прибыль будет просто растрачиваться в процессе борьбы за рынок, которая требует значительных затрат (например, на рекламные мероприятия). Впрочем, прибыль может перейти и к сильным поставщикам в виде оплаты за сырье и комплектующие из-за их высоких цен.
Таблица 3.1
Параметры (признаки рынка) |
Формы рынков |
|||
Совершенная или чистая конкуренция |
Несовершенная конкуренция |
|||
Монополистическая конкуренция |
Олигополия |
Монополия |
||
Количество продавцов |
Много |
Много, но их товары отличаются |
Мало (2-8) |
Один |
Количество покупателей |
Много |
То же |
Два и более |
Отсутствует |
Сила конкуренции |
Очень сильная |
Сильная |
Слабая |
Отсутствует |
Доступ к рынку |
Открыт |
Затруднен |
Затруднен |
Блокирован |
Доли на рынке |
Малые |
Малые |
Большие |
Весь рынок |
Необходимо подчеркнуть, что простых рецептов решения проблем конкурентной борьбы у предприятий быть не может. Одних банальных рекомендаций о том, что предложения предприятия должны иметь большую привлекательность для целевого рынка, недостаточно. Это означает, что те, кто предлагает решения в виде готовых формул, просто вводят вас в заблуждение. В реальной же практике стандартные условия возникают довольно редко, к тому же предприятия имеют множество противников на разных фронтах. Конкурент в одном сегменте, например, может вести себя совершенно иначе на другом. Да и товары сильно различаются по своим потребительным свойствам, поэтому трудно предложить какие-то общие подходы к анализу их конкурентоспособности. Задача маркетологов поэтому заключается и в том, чтобы в условиях всевозрастающей конкуренции уметь находить нестандартные подходы к решению конкретных проблем, т.е. для каждого конкретного случая должны создаваться свои методики анализа конкурентов и определения конкурентоспособности товара. В подтверждение этого тезиса приведем модель Э. Гроува, известного руководителя компании «Intel», который, признавая справедливость предпосылок Портера по покупателям, поставщикам, существующим и потенциальным конкурентам, творчески развил его идею пяти конкурентных сил, рис. 3.5 [19].
Рис. 3.5. Модель Э. Гроува – развитие идеи М. Портера
Э. Гроув ввел следующие уточняющие факторы в предложенные силы:
уточнил факторы их возможного влияния – могущество, силу и компетентность;
уйдя от товаров-заменителей, ввел более общее понятие компаний-смежников;
ввел новую, шестую силу, сразу заявив, что она на порядок важнее предыдущих сил. Это вероятность, что вашу продукцию можно создавать другим способом.
Подводя краткий итог, подчеркнем, что руководство предприятий принимают решения о стратегии на основе представлений о реальных результатах каждого варианта выбора целей. Когда же не учитываются все интересующие предприятие цели или не проверяется достаточное количество вариантов, или же объективно не взвешиваются доказательства, то появляются ошибки. Взвешивание доказательств является самым сложным процессом, поскольку он может быть сильно искажен принятием желаемого за действительное. Доказательство нельзя измерить как кусок веревки, поэтому имеет место субъективное суждение. Хотя руководство предприятия нацелено на выбор оптимальных стратегий, как правило, ситуация не зависит от него. То есть фактически возможна ситуация, когда не подходит ни одна из адекватных стратегий. В этой ситуации, когда выгодность одной стратегии неочевидна по сравнению с другой, нужна некоторая система критериев. Ими могут быть цели, риски, финансовые инвестиции, сбалансированность портфеля и т.д. Каждый критерий можно оценивать, например, по его относительному содействию достижению целей. Конечно, подобную оценку можно критиковать, и надежность ее можно поставить под сомнение. Во-первых, разные специалисты, проводящие оценку, по-разному взвешивают и присваивают баллы оценки. Во-вторых, критерии не обязательно являются полностью независимыми от других критериев. Когда отдельный критерий (скажем, риск) проявляется в нескольких местах, это ведет к тому, что он излишне представлен в окончательном результате. Тем не менее, такой подход представляет собой полезную основу для анализа и компромиссного выбора подходящей стратегии для достижения успеха на рынке.