Краткие выводы по модели

Мнение о том, что предприятия не могут влиять на стадию жизненного цикла, может заставить менеджеров отказаться от определенных стратегий. Однако на практике же предприятия могут влиять на жизненный цикл продукта: например, введение различных усовершенствований в продукт может привести к перемене его позиций. Жизненный цикл продукта и всей отрасли не всегда соответствует типичной линии, приведенной на рис. 9.12. Ее могут изменить преобладающие политические, и экономические условия, которые, собственно, могут исказить картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли недостоверной. Таким образом, базирование стратегического планирования на оценках стадий жизненного цикла может дать неверный результат. Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что он, якобы, подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объемов продаж. То есть, они, менеджеры, могут предположить, что наступила стадия старения. Это неочевидное предположение не всегда справедливо, поэтому надо тщательно изучать причины снижения объемов продаж.

Глава 10 организация маркетинговой деятельности на предприятии

10.1. Как маркетинг пришел на отечественные предприятия

Как известно, до начала 90-х годов прошлого столетия маркетинговых служб на отечественных предприятиях не было. В условиях плановой экономики они, собственно, и не были нужны. Единственной нишей применения маркетинговых принципов тогда являлась внешняя торговля, где объективные законы рынка «заставляли» советских участников внешнеэкономических связей приспосабливаться к условиям реализации товаров и услуг за рубежом на основе повышения конкурентоспособности не только самой продукции, но методов ее сбыта. Однако это использование маркетинга во внешнеэкономической сфере носило формальный и ограниченный характер, поскольку эти посредники (каковыми фактически являлись подобные организации) не влияли на производство, не участвовали в формировании товарного ассортимента и осуществлении товарной политики. С началом реформирования российской экономики возросла популярность маркетинговых идей, в первую очередь, конечно, среди ученых, затем и практиков, и на многих предприятиях начали возникать отделы маркетинга. Вокруг маркетинга возникла своеобразная эйфория, он вошел в «моду», а кадровой основой создаваемых маркетинговых подразделений стали, в основном, работники коммерческих отделов, отделов сбыта и работники, пришедшие в «престижную» специальность на основе родственных связей. Как правило, такого рода подразделения не играли определяющей роли в формировании стратегии развития предприятия, да и не могли играть. Потому что вся прошлая деятельность «пришедших» сводилась к сбыту того, что уже произведено. А производилось, как известно, что запланировано. Такое начало «внедрения» маркетинга, конечно же, не могло продемонстрировать его роль и место в системе управления предприятиями в условиях рынка, поскольку отдача от деятельности таких «маркетологов» не была, да и не могла быть сколько-нибудь заметной. Более того, такое отношение к созданию служб маркетинга привнесли и сформировали такое сильное негативное отношение к маркетингу, которое продолжает существовать и в настоящее время. Потому-то, кроме декларирования приверженности к маркетингу, на многих предприятиях нет реального маркетинга до сих пор. Настоящая глава во многом опирается на содержание первых двух глав, где анализировались не только современные проблемы практического маркетинга на отечественных предприятиях, но и обращалось внимание на то, что внедрение маркетинга затрагивает практически все их службы и подразделения. Современные динамика и характер изменений маркетингового климата в направлении взрывного роста товарного предложения и увеличения потребительного выбора, а значит и силы покупателей, рождают перед маркетологами предприятий новые, серьезные проблемы, игнорировать которые практически невозможно. Поэтому у каждого подразделения любого предприятия объективно появляются принципиально новые задачи, которые по исполнению гораздо сложнее и которые не так просто освоить и, тем более, внедрить в практику повседневной его деятельности. Это означает, что маркетинговая деятельность для предприятий становится еще более актуальной, потому что отечественный рынок начинает превращаться в рынок покупателя, который начинает все больше диктовать свою волю. А поскольку совокупность стоящих перед предприятием маркетинговых задач определяет организационную структуру его службы маркетинга, то именно она должна стать тем структурным подразделением, на которую возлагается большая часть задач, рассмотренных в настоящей книге. Заметим, что, говоря о службе управления маркетингом, здесь имеется в виду совокупность всех работников, занимающихся решением маркетинговых проблем, сосредоточенных в соответствующих подразделениях, подчиненных заместителю генерального директора по маркетингу (или директора по маркетингу).

При создании службы маркетинга (или его развитии, если она уже создана) необходимо определиться с задачами, которые должна решать эта служба, построить ее организационную структуру, соответствующую этим задачам, или хотя бы приблизительно прикинуть, какой она должна быть. После этого надо приступить к разработке регламентирующих документов. Причем, необходимо помнить, что при создании регламентирующих документов придется, может быть и не один раз, возвращаться к организационным структурам и задачам с тем, чтобы корректировать возможные несоответствия. Это необходимо делать во избежание путаницы и неразберихи уже во время деятельности службы.