7.4. Использование методов коллективной работы экспертов при принятии управленческих решений

В условиях недостаточной информации при принятии управленческих решений в некоторых производственных ситуациях, особенно при принятии стратегических решений, связанных с развитием (совершенствованием) организации производства, информации, содержащейся в соответствующих документах (стандарты, правила, положения, руководства и т.д.), а также опыта и знаний управленца (менеджера) оказывается недостаточно для принятия решений. Возникает необходимость «позаимствовать» знания и опыт у других специалистов. Для этой цели в настоящее время широко используются различные методы интеграции мнений квалифицированных специалистов, основанные на экспертных оценках, которые подразделяются на две группы (рис. 7.4) [10]:

коллективная работа экспертов;

индивидуальная работа экспертов.

К первой группе относятся:

метод открытого обсуждения (совещания) и принятия решений (метод «комиссий»);

метод «мозговой атаки»;

метод «суда».

общими для всех методов первой группы особенностями работы экспертов являются следующие:

группа комплектуется руководителем, проводящим совещание, как правило, из своих подчиненных и «доверенных» лиц;

при обсуждении вопроса обязательно присутствует вся группа;

последовательность выступлений и предоставление слова регламентируется руководителем;

подведение итогов и принятие или непринятие решений также осуществляется руководителем.

Остановимся несколько подробнее на каждом из методов приня-тия решений с использованием коллективной работы экспертных групп.

Метод «комиссий» (метод открытого обсуждения и при-нятия решений) предполагает проведение совещания специалистов по определенной тематике, по которой необходимо принять решение. Дис-куссию обычно ведет руководитель, ответственный за принятие реше-ния. Руководитель предлагает для обсуждения краткую информацию по проблеме.

Затем начинается свободная дискуссия, в ходе которой специалисты высказываются по обсуждаемой проблеме. Задача руководителя состоит в том, чтобы направлять дискуссию, умело сталкивая между собой различные точки зрения, обращая внимание на те или иные стороны обсуждаемой проблемы, не навязывая своего мнения, чтобы не погашать коллективного задора выступающих. Он должен также обеспечить конкретный и творческий характер высказываний.

Интеграция мнений специалистов экспертные оценки

Коллективная работа экспертов

Индивидуальная работа экспертов

Метод комиссий

Априорное ранжирование

Мозговая атака

Метод Дельфи

Метод суда

Рис.7.4. Методы интеграции мнения специалистов

Заключительное слово руководитель строит на синтезе (обобщении) коллективного мнения участников совещания. В данном случае коллективное мнение специалистов может составлять основу проекта управленческого решения по данной проблеме.

Метод «Мозговой атаки», или «Мозгового штурма», в процессе которой внимание участников концентрируется на выдвижении идей для решения одной конкретной задачи. Основа метода «мозговой атаки», коллективной генерации идей состоит в полной свободе высказывания всех участников «мозгового штурма». Лозунг метода: все идеи достойны внимания. Высказываются все только по данной проблеме, не допускается никакой критики, принуждения. Устанавливается регламент высказывания для обеспечения сосредоточенности каждого участника и высказывания им лишь конструктивных предложений. Интегрированное мнение специалистов, сформировавшееся в процессе «мозгового штурма», и может быть использовано руководителем в качестве проекта управленческого решения.

Метод «суда» также относится к коллективной работе экспертных групп. Группа экспертов воспроизводит правила ведения судебного заседания, причем рассматриваемый проект решения выступает в качестве «подсудимого», одна часть экспертов исполняет роль «прокурора», а другая роль «защитника». Роль руководителя группы экспертов заключается в умелом ведении «заседания суда» и обеспечении возможности высказать свои точки зрения обоим сторонам. Выявленное в процессе «суда» интегрированное мнение специалистов и может использоваться в качестве проекта управленческого решения.

Главное преимущество методов первой группы:

оперативность принятия решений;

для принятия решения нет необходимости проводить дополнительные исследования;

нет необходимости привлекать дополнительных специалистов (консультантов);

демократичность принятия решений.

В качестве основных недостатков коллективной работы экспертов можно выделить следующие:

давление авторитета руководителя на членов экспертной группы;

отсутствие строгой процедуры учета мнений экспертов, подведения итогов и принятия окончательного решения.

Однако если решения принимаются тайным голосованием, то последний недостаток может быть в значительной степени нивелирован. При этом необходимо учитывать также и то обстоятельство, что результаты экспертизы для руководителя носят лишь рекомендательный характер и не являются обязательными.

В настоящее время широкое распространение получили два метода интеграции мнений специалистов, использующие индивидуальные оценки членов экспертных групп для анализа производственных ситуаций и принятия управленческих решений: априорное ранжирование и метод Дельфи, которые подробно рассмотрены в следующих параграфах.

Главные особенности методов индивидуальной работы экспертов (вторая группа) заключаются в следующем:

для получения мнения каждого эксперта используют интервью в виде свободной беседы или по типу «вопрос-ответ», а также анкетирование, в процессе которого каждый эксперт дает количественные оценки сравниваемым факторам, тем самым ранжирует их;

эксперты, как правило, подбираются из числа внешних (независимых) специалистов;

проведение экспертизы организует не руководитель, а специалист;

все этапы экспертизы (подбор экспертов, технология получения и обработки их мнений др.) более или менее регламентированы;

результаты экспертизы носят для руководителя также не обязательный, а рекомендательный характер.