Ситуационная задача 8.

Ситуация «Проблемы компании «Ореол»

С 1995 г. краснодарская компания «Ореол» занимается оптовыми поставками средств защиты растений, удобрений, семян, а также горюче-смазочных материалов. Основные покупатели  – колхозы и фермерские хозяйства края. В этом бизнесе компания достигла определенных успехов. Так, поставки сельхозхимии вывели ее на годовой оборот в $2 млн. Однако ситуацию омрачает ужесточающаяся конкуренция и финансовая несостоятельность заказчиков, которые все чаще прибегают к рассрочке платежей и оплате натуральными продуктами.

В 2000 г. «Ореол» за $70 тыс. купил железобетонный завод, не функционирующий с 1992 г. Основная его ценность – административные и производственные здания, а также погрузочно-разгрузочные площадки. Новые собственники сразу же демонтировали оборудование и продали его по остаточной стоимости. Раньше на этом предприятии производились железобетонные изделия для строительства жилых и производственных зданий. Нынешние владельцы посчитали, что реанимация производства – дело неблагодарное. И решили найти новое применение комплексу площадью 20 тыс. кв. м и охраняемой территории в 7 га. Географическое положение завода можно назвать практически идеальным – в 13 км от него проходит федеральная трасса Ростов–Баку, а в нескольких часах езды  – трасса Краснодар–Армавир. На территории завода есть и соединенная с Северокавказской железной дорогой действующая рельсовая ветка.

Одна из первых идей, которая пришла владельцам компании,– использовать помещения под собственные склады. Однако хранить малогабаритный, но очень дорогостоящий товар (тонна хим.препаратов стоит около $750 тыс.) невыгодно и небезопасно. Сдача помещения в аренду также не сулит большой материальной выгоды. Тогда новоиспеченные собственники задумались об организации производства химических препаратов. Однако свободных ниш для входа на этот рынок компания как ни пыталась, так и не нашла. Позже обсуждалась возможность переработки разнообразного продовольственного сырья, которым расплачиваются контрагенты, заманчивой также показалась идея открытия бизнеса по расфасовке жидких и сыпучих продуктов. Словом, мыслей много, но какие из них принесут компании стабильный заработок, не совсем ясно. При этом фирма готова инвестировать в хороший проект сколько потребуется.

Варианты управленческих решений

Первое решение. Приобретя за достаточно небольшие деньги инфраструктуру никому не нужного завода, компания на самом деле получила существенные конкурентные преимущества, которые необходимо учитывать при поиске идей дальнейшего развития предприятия. Хотя завод сегодня представляет собой всего лишь голые стены, его очень быстро можно «наполнить содержанием». В свое время предприятие функционировало, поэтому вопрос поставок сырья (гравий, арматура, цемент, вода и электричество) был решен  – на это указывает и близость железнодорожных путей завода к магистралям федерального значения. Здесь можно воспользоваться старыми каналами. Кроме того, достаточно быстро можно привлечь на предприятие и дешевую рабочую силу – исключение составит только поиск высшего руководства. Организация рабочих мест будет гарантировать и социальную значимость нового проекта.

Компания может рассчитывать на существенный потенциальный рынок сбыта – как продукции основного профиля завода, так и той, что будет производиться. Со временем компания может заняться производством нестандартных железобетонных изделий – разрушительный паводок 2002 г. свидетельствует в пользу этого решения, поскольку с тех пор возникла проблема укрепления дамб и инфраструктуры края.

Завод, к примеру, может производить ЖБИ нестандартной конфигурации (укрепляющие плиты, колодцы, трубы и т. п.), пенобетон, обычный кирпич, тротуарные плиты, шифер и кровельную черепицу, а также различные строительные смеси. Еще одно оригинальное предложение – заняться переработкой мусора. Учитывая мировой опыт и зная, что третьей статьей импорта Китая из США являются сортированные бытовые отходы, эта идея вполне может быть с успехом реализована данным заводом.

Второе решение. Такие большие производственные площади не стоит использовать просто для складирования или сдачи в аренду, тем более что эти варианты компанией уже были рассмотрены и признаны неперспективными. Автор решения предлагает «Ореолу» превратиться из торговой фирмы в производственно-торговую, но при этом выбрать кардинально иной вид деятельности. Уже понятно, что рынок средств защиты растений насыщен и в нем нет потенциала для развития. Куда более выгодно заняться, к примеру, производством и продажей пластиковых и алюминиевых окон. На сегодняшний день рынок производства окон из ПВХ и алюминия является одним из самых динамично развивающихся.

Обороты компаний-производителей в среднем ежегодно увеличиваются в полтора-два раза. Для работы на нем у предприятия есть все необходимые козыри. Первый – близость к Чечне, что гарантирует заказы потребителей, возвращающих свои жилища к нормальной жизни. Не менее важна и близость к Черноморскому побережью – там, в настоящее время происходит бурный рост частных гостиниц, которые также будут формировать спрос на эту продукцию. Кроме того, владельцам завода не стоит забывать и о старых деловых связях в колхозах, где также есть здания, которые надо стеклить. Важным моментом здесь будет построение системы сбыта – компании придется либо открывать собственные торговые точки, либо развивать дилерскую сеть, не занимаясь напрямую работой с частником и обслуживая только дилеров и корпоративных клиентов.

Само производство потребует минимальных вложений – это будут разовые инвестиции (около 40  тыс. евро) и постоянные затраты (около 130 тыс.). При правильно выстроенном сбыте производство 300 окон в месяц окупится максимум через полгода. В дальнейшем стабильное развитие и постоянные заказы будут гарантированы.

Третье решение. Компания «Ореол» преследует две цели: расширение сферы деятельности и максимально эффективное использование приобретенного завода. Откинув технические подробности и приняв за основу наличие необходимого и своевременного объема финансирования, предлагаю следующий вариант развития, объединяющий обе вышеуказанные цели. Компания занимается оптовыми поставками средств защиты растений, удобрений и семян, при этом сама обработка полей (в том числе и посев) стоит не меньше, чем расходные материалы. Так, летчики, обрабатывающие поля химией, получают в качестве оплаты зерно, себестоимость которого составляет около 1000 руб. за тонну. При этом восстановление и приобретение летного парка они производят собственными силами, а химию и топливо закупают на деньги инвесторов, которые у них же это зерно и скупают.

В составе имущественного комплекса, купленного „Ореолом”, присутствует ремонтно-механическая мастерская, которую, возможно, имеет смысл реанимировать и переориентировать на ремонт и производство машин и механизмов, используемых для обработки сельхозугодий. Кроме того, на данных площадях могут быть размещены производственные комплексы по дальнейшей переработке и хранению полученных по бартеру сельхозпродуктов: мельничный комплекс ($300–500 тыс.), производство комбикормов (с дальнейшей реализацией на животноводческие предприятия, примерно $50–100 тыс.), производство продуктов (крупы) быстрого приготовления для отправки в соседнюю Чечню (нет точных данных, но не более $500 тыс.) и, безусловно, фасовка полученных продуктов и полуфабрикатов – как завершение производственного цикла ($100–300 тыс.).

Итак, предлагается расширить сферу деятельности компании «Ореол» за счет освоения услуги по обработке сельхозугодий собственными же химикатами и семенами (возможно, с привлечением подрядчиков на взаимозачетных расчетах), на собственном же горючем, а также создать производства по дальнейшей переработке бартерной сельхозпродукции на базе приобретенного имущественного комплекса.

Вопросы к ситуации

По решению № 1:

1. Достаточно ли обосновано рыночное исследование для производства материалов для строительного комплекса?

2. Есть ли свободные рыночные ниши для предлагаемого бизнеса?

3. Какое из предложений особенно актуально для России?

По решению № 2:

1. Как вы оцените решение с точки зрения новаторства?

2. На какие географические ниши целесообразно ориентировать пластиковые и алюминиевые окна?

3. Какие могут быть препятствия, если перейти на пищевую промышленность?

По решению № 3:

1. Насколько конкретно и лаконично решение № 3 по сравнению с решениями № 1 и № 2?

2. Оцените, в каком из решений подход оказался более комплексным?

3. Какое управленческое бизнес-решение на ваш взгляд лучше?