Кейс для обсуждения «Новичок в бригаде»

Сергей учится на младшем курсе в университете. Летом он подрабатывал на одной из фабрик в родном городе. В первый рабочий день он подошел к начальнику склада, где ему предстояло работать. Группа, в которой работал Сергей, отвечала за погрузку/разгрузку транспорта, перевозившего материалы и готовую продукцию.

После двух недель работы Сергей с удивлением заметил, насколько мал объем выполняемой бригадой работы. Казалось, они только и делают, что стоят и разговаривают, а иногда даже прячутся, когда надо выполнить работу. Часто оказывалось, что Сергей один разгружает грузовик, в то время как другие члены бригады где-нибудь слоняются. Когда Сергей посетовал на это своим сослуживцам, они дали понять, что если ему что-то не нравится – он может уйти, но если он пожалуется начальству, то пожалеет об этом. Хотя Сергей сознательно был исключен из жизни бригады (он не проводил перерывы с остальными рабочими, а по пятницам не пил вместе с ними пиво в баре), вчера он подошел к старшему члену бригады и сказал: «Вы что, ребята? Я просто стараюсь делать свою работу. Платят неплохо, вот я и не слоняюсь без дела. Через несколько недель я начинаю учиться, и мне хотелось бы получше всех вас узнать. Но, честно говоря, я рад тому, что не такой как вы, ребята». Рабочий ответил ему: «Сынок, если бы ты побыл здесь с моё, ты был бы таким же».

Вопросы к ситуации

1. Каковы возможные причины формирования такой рабочей бригады. Какие типы групп имеют место в данном случае?

2. Объясните поведение членов рабочей бригады с точки зрения воздействия групповой сплоченности на производительность.

3. Каковы основные неформальные роли членов бригады и Сергея? Каков статус Сергея в группе?

4. Почему Сергей не был принят в группу? Согласны ли вы с последним высказыванием старшего рабочего? Поясните ваш ответ.

Кейс для обсуждения «Командный подход к продажам в Cutler-Hammer»

Cutler-Hammer является одним из крупнейших в мире поставщиков товаров электротехнического контроля и оборудования по передаче энергии. Если вам нужен рубильник для своего дома, или многоквартирного дома, или для трансформатора на фабрике, где вы работаете, не сомневайтесь — подразделение компании Cleveland Eaton Corp. в Питтсбурге изготовит его для вас.

На протяжении многих лет торговые представители Cutler-Hammer работали обычными, традиционными методами. Они принимали заказы от клиентов, полагавшихся на их знание продукции компании, и продавали то, что требовалось клиентам. Это получалось прекрасно до того времени, когда несколько лет назад ассортимент компании значительно расширился как по количеству наименований, так и по сложности продукции, и торговые представители обнаружили, что не в состоянии все удерживать в своей памяти. Как результат, они продавали только то, что знали сами, независимо от того, являлся ли этот товар наиболее подходящим для клиента. Но это было не единственной проблемой. Хотя некоторые торговые представители усердно работали для получения многомиллионных долларовых контрактов, кто-то из коллег просто бездельничал и проедал успехи других, внося крохи в общее дело. Естественно, это приводило к недовольству сотрудников, которые, как вы можете представить, перестали должным образом обслуживать клиентов.

Поняв, что это путь в никуда, Брюс Бруссард (Bruce Broussard), менеджер торгового подразделения Cutler-Hammer, предложил внедрить практику командного подхода к продажам. Вместо того чтобы иметь армию представителей, стремящихся не отставать от последних разработок, Бруссард создал команды торговых представителей, которые назвал «стайками» и в которых люди специализировались на конкретном товаре или услуге. Сегодня, когда у клиента возникает проблема, представитель может позвонить человеку из другой «стайки», обладающему достаточной квалификацией для разрешения проблемы. В результате торговые представители Cutler-Hammer теперь считают себя людьми, скорее продающими решения, чем товары, — и их клиенты ценят это.

Неудивительно, что эта идея сначала столкнулась с сильным сопротивлением. Для того чтобы торговый персонал хорошо ее воспринял, пришлось провести ряд тренингов.

Усилия, затраченные на обучение, того стоили. Фактические перемены были впечатляющими. Сейчас компания имеет книгу благодарностей от довольных клиентов, насчитывающую на сегодняшний момент 150 записей, и их количество продолжает расти. Не так давно любая подобная книга была бы просто пустой. К радости руководителей компании, такой высокий уровень удовлетворенности клиентов отражается и на практических результатах. За последнее время рост рынка составлял только 4—7% в год. Cutler-Hammer имеет устойчивый рост в 18 %.

От этого плана выгадала не только компания, но и банковские счета торговых представителей. Хотя торговые представители иногда могут и понести определенные потери за счет перехода индивидуального заказа к коллеге по «стайке», это полностью окупится благодаря обслуживанию других заказов, в которых они имеют более высокую техническую квалификацию. И нет никакого опасения, что кто-то будет бездельничать при такой системе работы: любой заподозренный в уклонении от работы определенно не получит никаких направлений от коллег. Любой из представителей Cutler-Hammer, не желавший расставаться со старыми методами работы, сейчас, бросив единственный взгляд на свой чек с заработной платой в конце недели, сам окажется среди самых преданных сторонников командного подхода к продажам.

Вопросы к ситуации

1. Скажете ли вы, что в Cutler-Hammer до создания команд существовала проблема «коллективной безответственности»? Почему да или почему нет?

2. Какие проблемы должны были преодолеть команды на пути к успешному функционированию в Cutler-Hammer?

3. Какие уроки можно извлечь из того, что произошло в Cutler-Hammer, чтобы помочь сделать более эффективными команды в компаниях, в которых вы работаете?