- •Введение
- •1. Самостоятельная работа по дисциплине
- •1.1 Структура самостоятельной работы:
- •1.2 Методические рекомендации к выполнению самостоятельной работы:
- •2. Критерии оценки знаний
- •Критерии оценки знаний при сдаче экзамена
- •Кейс для обсуждения «Сбербанк»: история в 170 лет
- •1.2. Практическое занятие № 2 на тему: «Методика pest (step) анализа».
- •1.3. Практическое занятие № 3 на тему: «Системный анализ внутренней и внешней среды предприятия через методику swot- анализа».
- •1.4. Практическое занятие №4 на тему: «Использование процессного подхода на конкретной организации»
- •Примеры процессов предприятия для анализа:
- •1.5. Практическое занятие №5 на тему: «Составление бизнес-плана и описание проекта»
- •II. Опишите свой проект в соответствии со следующей структурой
- •III. Предложенный концептуально Вами на предыдущей работе проект опишите по следующему шаблону:
- •1.6. Практическое занятие № 6 на тему: «Анализ современных проблем управления предприятием»
- •1.7. Семинар № 1. Самоорганизация и самоуправление в социально-экономических системах.
- •Кейс для обсуждения Эксперимент на предприятии «Вольво»
- •Для самостоятельной работы
- •Раздел I. Философия долгосрочной перспективы
- •Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
- •Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
- •Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение
- •1.8. Семинар № 2. Законы организации и их реализации
- •Кейс для обсуждения «Кризис»
- •Задания для анализа ситуации
- •Для самостоятельной работы
- •1.9. Контрольные вопросы по теме
- •1.10. Контрольные вопросы по теме «Реструктуризация»
- •1.11. Контрольные вопросы по теме «Реинжиниринг бизнес процессов»
- •1.12. Порядок написания реферата (эссе). Темы рефератов.
- •Модуль 2. «организационное поведение»
- •2.1. Семинар № 1. Организационное поведение
- •Кейс для обсуждения «Удовлетворенность» работой и показатели эффективности
- •Кейс для обсуждения «Как научиться учиться»
- •Кейс для обсуждения «Концептуальная модель - мечта или реальность?»
- •Упражнение 1. Высокоэффективная организация будущего
- •Для самостоятельной работы
- •2.2. Семинар № 2. Различия в индивидуальном поведении
- •Кейс для обсуждения «Мнение консультанта»
- •Кейс для обсуждения «Управление бездельниками»
- •Упражнение Причины неэффективного поведения
- •Для самостоятельной работы
- •2.3. Семинар № 3. Личность в организации
- •Кейс для обсуждения «Хорошая идея, которая не была реализована»
- •Деловая игра «Комплектование кадров с учетом личностной характеристики»
- •Для самостоятельной работы
- •2.4. Семинар № 4. Удовлетворенность работой и организационная приверженность
- •Кейс для обсуждения «Ирина уходит с работы»
- •Кейс для обсуждения «Милый друг»
- •Для самостоятельной работы
- •2.5. Семинар № 5. Проблемы мотивации индивидуального поведения
- •Кейс для обсуждения «Мотивирование работников в химической компании»
- •Кейс для обсуждения «За пятью зайцами»
- •Кейс для обсуждения «Мотивация: кросс культурные особенности»
- •Кейс для обсуждения «в чем секрет Хиддинка»
- •Кейс для обсуждения «Сделано вручную»
- •Упражнение 1
- •Для самостоятельной работы
- •2.6. Семинар № 6. Групповая динамика и управление конфликтным поведением
- •Кейс для обсуждения «Всегда одна и та же история»
- •Кейс для обсуждения «Новичок в бригаде»
- •Кейс для обсуждения «Командный подход к продажам в Cutler-Hammer»
- •Кейс для обсуждения «Делайте прямо противоположное»
- •Кейс для обсуждения «я выиграл - ты проиграл»
- •Деловая игра «Лебедь, рак и щука»
- •Кейс для обсуждения «Звезда каталога»
- •Кейс для обсуждения «Поздняя доставка»
- •Деловая игра «Разработка модели проблемной ситуации и способов ее разрешения. Ролевое представление сторон в конфликтной ситуации»
- •Для самостоятельной работы
- •2.7. Семинар № 7. Управление поведением группы в организации
- •Кейс для обсуждения «iq Marketing: жизнь до и во время кризиса»
- •Кейс для обсуждения «Менеджер-разрушитель»
- •Самостоятельная работа
- •2.8. Семинар. № 8 Глобальные аспекты организационного поведения и развития персонала
- •Кейс для обсуждения «я хочу уехать»
- •Кейс для обсуждения «Протокольный» комплемент»
- •Для самостоятельной работы
- •Кейс для обсуждения «Бермудский треугольник» управленческих коммуникаций»
- •Претензии западных менеджеров
- •Претензии российских менеджеров
- •2.9. Семинар № 9. Организационное изменение и организационное развитие
- •Кейс для обсуждения «Как реализуются навыки управления изменениями на практике»
- •Кейс для обсуждения «Реальная ситуация: Отвечая на вызов следующего столетия»
- •2.10. Контрольные вопросы по модулю «Организационное поведение»:
- •2.11. Темы рефератов по теме «Организационное поведение»
- •3. Кейсы. СИтуации. Кейс 1. «Дефекты конструкции»
- •Изучите условия кейс-задачи и ответьте на вопрос – Какие изменения могут вывести компанию из сложившейся ситуации?
- •Кейс 2. «Деликатная напряженность»
- •Каким образом в описанной ситуации осуществляется управление взаимоотношениями?
- •Все ли учтено при формировании системы взаимоотношений?
- •Ситуационная задача 3. Завод Chemspec
- •Ситуационная задача 4.
- •Ситуационная задача 5.
- •Ситуационная задача 6.
- •Вопросы к конкретной ситуации
- •Ситуационная задача 7.
- •Вопросы к ситуации
- •Ситуационная задача 8.
- •Ситуационная задача 8.
- •Ситуационная задача 9.
- •Методические рекомендации для анализа конкретной ситуации
- •Ситуационная задача 10. Молодой руководитель Методические рекомендации для анализа конкретной ситуации
- •Ситуационная задача 11. Стресс Методические рекомендации для анализа конкретной ситуации
- •Ситуационная задача 12. Протеже Методические рекомендации для анализа конкретной ситуации
- •Миниситуации.
- •4. Деловые игры Деловая игра 1.
- •Деловая игра 2.
- •5. Итоговые вопросы для подготовки к экзамену
- •6. Перечень вопросов к экзамену (зачету)
- •Библиографический список
- •Глоссарий
- •Комплект тестовых заданий 1
- •Комплект тестовых заданий 2.
- •Комплект тестовых заданий 3
- •Комплект тестовых заданий 4.
- •Комплект тестовых заданий 5.
- •Комплект тестовых заданий 6.
- •Комплект тестовых заданий 7.
- •А) конфликту между человеком и конкретной ролью
- •В) противоречие данных ролей наблюдается редко
- •А) коллективно
- •Содержание
- •394026 Воронеж, Московский просп., 14
Для самостоятельной работы
Задание 1
Прочитайте и проанализируйте самостоятельно (обсудите в группе) консолидирующую проблемную ситуацию «Бермудский треугольник» управленческих коммуникаций». Постарайтесь ответить на поставленные в конце проблемной ситуации вопросы. Обсудите предложенные решения конфликта с коллегами по группе.
Кейс для обсуждения «Бермудский треугольник» управленческих коммуникаций»
Норвежская компания «Северная крыша» («NorthernRoof) была хорошо известна на европейском рынке. Она производила кровельную металлочерепицу с покрытием из высококачественного пластика для городских и загородных домов.
Использование современных технологий делало кровлю устойчивой к процессу ржавления. Это позволило компании сделать гарантийный период службы кровли на десять лет больше, чем у ее основных конкурентов. Добавление специальных компонентов к пластиковому покрытию делало поверхность настолько гладкой, что снег буквально сползал с крыши.
В середине 90-х гг. владельцы компании посетили Россию для участия в конференции. Визит пришелся на середину февраля, и они были поражены низким качеством и уродливым видом крыш большинства загородных домов. От идеи прихода на российский рынок до реальных инвестиций прошло довольно много времени.
Российско-норвежское совместное предприятие было зарегистрировано только в конце 1998 г. Финансовый кризис в России в августе 1998 г. и последующее резкое падение рубля прибавили веса долларовым капиталовложениям норвежской стороны и значительно смягчили позицию российской стороны на переговорах. Совместное предприятие было создано в небольшом городке Зеленогорске (с населением около 200 тыс. человек), находящемся в часе езды от Москвы.
Норвежская сторона в качестве своей доли в уставном фонде обязалась поставить оборудование, ноу-хау, ингредиенты для производства пластикового покрытия и средства, необходимые для начала производственной деятельности.
Российская сторона (компания ЗАО «Евролист») предоставила землю (аренда сроком на 49 лет), строения и складские помещения, а также некоторое оборудование одного из филиалов компании.
До создания совместного предприятия российская компания производила низкокачественные и недорогие металлические оцинкованные кровельные листы. Количество людей, занятых в работе филиала, составляло около 300 человек. В последние несколько лет из-за плохого управления, недостаточного финансирования и использования устаревшего оборудования филиал медленно умирал. Зарплата была низкой и выплачивалась с большими задержками.
Хотя в городе, где был расположен филиал, найти работу было непросто, многие молодые люди за последние два года покинули предприятие. В поисках работы они уезжали в Москву. Однако работники среднего возраста, женщины и пожилые люди оставались на предприятии в надежде на лучшее.
Российская и норвежская стороны договорились, что во время перестройки работы предприятия они постараются избегать массовых увольнений и сокращений. Кадровые изменения совместного предприятия должны были быть постепенными и плавными и предполагали отправку на пенсию по возрасту, переподготовку и т.п.
Стороны также договорились, что высшие управленческие позиции совместного предприятия будут отданы норвежской стороне, а управление среднего звена будет осуществляться российской стороной.
Трое сравнительно молодых норвежцев (в возрасте от 29 до 36 лет) были назначены на должности исполнительного директора, финансового директора и директора по работе с персоналом. Директором по производству был назначен 35-летний инженер из Германии. Для всех менеджеров это был первый опыт работы не только в России, но и в Восточной Европе. Только исполнительный директор ранее работал в Венгрии в течение трех лет.
Понимая важность прямого общения с персоналом предприятия, все западные менеджеры занимались изучением русского языка. Но их русский был еще очень слабым. В помощь им были приняты на работу четыре молодые секретарши (жительницы Зеленогорска), закончившие местную английскую школу и коммерческие переводческие курсы.
Их английский не был блестящим, но его хватало для осуществления повседневного общения. Иногда возникали некоторые проблемы, связанные с тем, что у девушек не было
технического образования, а следовательно, и понимания технологического процесса. Но девушки дорожили своей работой и старались наилучшим образом донести решения своих руководителей до персонала предприятия.
После двух лет деятельности совместное предприятие сумело улучшить финансовые показатели. Оно еще не стало по-настоящему прибыльным, но уже перестало быть убыточным.
Разработанная маркетинговая стратегия и ценовая политика доказали свою состоятельность. Спрос на «северные крыши» возрастал. Зарплата персоналу выплачивалась вовремя и была на 20—25% выше официального уровня зарплаты на промышленных предприятиях региона.
Тем не менее западные руководители были не совсем удовлетворены положением дел из-за постоянно присутствующей и имевшей тенденцию к нарастанию напряженности между ними и российскими менеджерами среднего звена.
По мнению западных руководителей, именно в результате этого напряжения многие хорошие идеи и намеченные прогрессивные изменения не были поняты коллективом и на
толкнулись на пассивное сопротивление, а иногда и на молчаливый саботаж со стороны российских сотрудников. Все возрастающее количество важных решений, спущенных сверху, вязло в процессе согласований между функциональными отделами и службами и в итоге под воздействием тех или иных «объективных обстоятельств» вообще исчезало где-то в глубине своего рода организационного «Бермудского треугольника».
К этому добавлялось нежелание рабочих и низового звена технического персонала работать интенсивнее и с большей отдачей, увеличивать производительность труда. Создавалось ощущение, что существующая система мотивации неэффективна, что ее необходимо изменять и как-то привязывать к сложившимся на предприятии условиям.
Управление высшего звена полагало, что улучшение системы мотивации и стимулирования должно базироваться на отходе от традиционной «оплаты по труду», часто приводившей к выплате зарплаты за талантливую симуляцию активной деятельности. Взамен предлагалось ввести оплату «за результат» (payment for performance), конкретно выполненный аккорд или объем работы при поддержании высокого стандарта качества.
Другие предложения были связаны с дальнейшим развитием матричной системы управления, повышением персональной ответственности, созданием проектных групп (project teams and task oriented groups).
Обсуждалась также необходимость конкретизации и детализации должностных обязанностей и координации работы функциональных звеньев как важной составляющей совершенствования системы управления.
Существовало общее мнение, что эти изменения должны быть обсуждены с менеджерами среднего звена и рабочими, что они в конечном счете должны понять необходимость коренных изменений в системе управления и стать их непосредственными проводниками.
Прежде чем приступить к реализации плана, западные управляющие пригласили на предприятие группу консультантов по организационному развитию. Консультанты встретились отдельно с высшим и средним менеджментом компании и составили списки взаимных претензий норвежской и российской сторон.