12.Управление мотивацией в международной компании

Управление мотивацией - это создание мотивации, поддержание мотивации и удержание ее на нужном, оптимальном уровне. В управлении мотивацией необходимо учитывать и личностные особенности.

Создание мотивации

Мотивацию создают:

• Мотивы- то, ради чего человек что-то делает, главная и как правило осознаваемая причина поведения. Например, любимая работа или лакомаяЦель.Желания- это представители мотивов в нашемсознании.Потребности- это социально обоснованные желания.

• Cтимулы- тоже как правило осознаваемые, но менее важные движущие обстоятельства. Например, деньги или штраф, возможность наказания.

• Мотиваторы- как правило неосознаваемые способы управлениявниманием,энергией, влияющие на направленность и энергию действий. Например, теплое отношение коллег на работе.

Муж начинает помогать жене приготовить завтрак. Какой у него мотив? - «Хочу помочь жене любимой». Какой стимул? «Проголодался, хочется покушать побыстрее». Есть ли мотиваторы? Да, есть: «Жена удивительно тепло улыбается, когда мы вместе».

См.→

Поддержание мотивации

Чтобы мотивация не снижалась, следует устраивать разумную нагрузку, добавлять мотиваторыи управлятьвидением ситуации.

Например, если выход из зоны комфорта связан для человека с дискомфортом, дискомфортне следует устраивать надолго и по возможности уравновешивать видением жизненных перспектив. Более сильное решение - перестроить отношение, приучить видеть в развитии не трудное, а интересное.

Оптимум мотивации - уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно.

13.Понятие элемента корпоративной культуры

Единого или общепризнанного перечня признаков или проявлений корпоративной культуры не существует, наибольшее распространение получил перечень Фрэнка Харриса и Ричарда Морана, разработавших так называемые характеристики корпоративной культуры.

1. Осознание себя и своего места в организации. Например, одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление. В одних организациях сотрудники призываются солидаризироваться друг с другом и кампанией – в других организациях нормальным считается незнание сотрудниками никого за пределами своего отдела и подразделения, а сама организация воспринимается как временный этап карьеры.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации. Во многих организациях создается свой собственный язык общения – сленг – понятный только членам организации. Сленг сокращает время коммуникации и вызывает чувство причастности к группе.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микро культур. Это разнообразие закрепляется в форме дресс-кода. Например, в одних организациях сотрудники должны подчеркивать свою компетентность посредством строгой деловой одежды, которая демонстрирует аккуратность и профессионализм. В других организациях считается, что важнее создать чувство комфорта у клиента, поэтому одежда сотрудников нарочито небрежная и мятая, так что и клиент не почувствует неловкость за собственный неидеальный внешний вид.

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания работников, включая наличие или отсутствие его на предприятии, дотация на питание, периодичность питания сами по себе много значат для работающих людей. Наличие же отдельных столовых для руководителей и рабочих подчеркивает важность статусов в организации, возможность выбрать вегетарианское (постное) меню говорит о важности экологической ответственности и толерантности, самообслуживание – об уважении труда сотрудников общепита и политике экономного производства.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это разнится от организации к организации. Если в одной организации срок «в понедельник» означает конкретный рабочий день, то в другой это уже «в течение недели до выходных». Отсутствие единого для всех участников опыта времени может приводить к серьезнейшим проблемам взаимодействия: «пустая трата времени», «нехватка времени», «решить все проблемы разом».

6. Взаимоотношения между людьми. Взаимоотношения между людьми могут различаться в зависимости от возраста и пола, достижений и власти, мудрости и интеллекта, опыта и знаний – то есть того, что в организации считается критерием статуса и власти. Например, чаще всего персонал организаций делится на группы по половозрастному признаку: женщины предпочитают общаться с женщинами, молодые люди – с молодыми. Это общение становится неформальным, часто продолжающимся и в нерабочее время.

7. Ценности и нормы. Ценности и нормы позднее были выделены из всех проявлений как главные элементы культуры, потому что именно то, что люди ценят в своей работе и как эти ценности сохраняют, является центром всей внутриорганизационной жизни. Неприемлемые ценности и нормы являются на сегодняшний день главной причиной увольнения людей из организаций.

8. Вера во что-то. Вера – это уверенность в неочевидных вещах. Это средство борьбы с неопределенностью, попытка объяснить непонятные события, оправдать их или придать какой-то ясный смысл, найти опору в критической ситуации. Это может быть вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение.

9. Процесс развития работников и научение. В разных организациях по-разному относятся к сотрудникам: в одних – это всего лишь дополнение к машинам, человеческий ресурс, а в других – это основной капитал организации, требующий развития и поддержания ресурс. Отсюда вытекает бездумное или осознанное выполнение работы, упор на интеллект или на силу.

10. Трудовая этика и мотивирование. Центральное содержание труда, заданное в корпоративной культуре, определяет отношение к работе, ответственность за ее качественное и срочное выполнение, оценка труда, вознаграждение за труд.