1.13. Дивизиональная структура управления. Достоинства, недостатки. Область применения

Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (много профильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Достоинства: - она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; - обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; - при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; - более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки: - большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; - разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; - основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; - дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; - в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

1.14. Матричная структура управления. Достоинства, недостатки. Область применения

Матричная структура управления - структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных, с постоянными членами группы и с временно подчиненными. Переход к матричной структуре, охватывает часть организации. Применяется в основном на емких отраслях.

Пересечения как по горизонтальному, так и по вертикальному уровню.

Директор

Р1 Р2 Р3

РП1

РП2

Усл.обозначения:

РПр – руководитель программы;

Достоинства: лучшая ориентация на проектные цели, активная творческая деятельность, гибкость усиленная личная ответственность руководителя за программой в целом, высокий уровень мотивации.

Недостатки: трудность установления четкой ответственности за работу подразделений, возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов, «теневая деятельность (финансовая)».

Основная идея заключается в том, что реализация плановых, конечных результатов рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с факта достижения цели в соответствии с программой. Основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структур подразделения, но и на интеграции всех видов производственного обслуживания, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. Используя матричную структуру, руководитель организации проводит тщательный отбор высокопрофессиональных специалистов, что отражается на гибкости структуры, ее мобильности и временном характере деятельности.