5.9 Методы выбора стратегии организации: ключевые факторы выбора стратегии фирмы, матрица выбора стратегии Томпсона и Стрикленда.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством экспертным путем на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

1.Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы

2.Цели фирмы в целях отражено то, к чему стремиться фирма и на основании этого строятся соответствующие стратегии.

3.Интересы высшего руководства руководство может любить рисковать, это отношение к рису может быть определённым при выборе стратегии.

4.Финансовые ресурсы фирмы. фирмы, которые имеют достаточно финн ресурсов. Либо лёгкий доступ к ним имеют для выбора стратегии больше вариантов. Чем фирмы с ограничен финн возм.

5.Квалификация работников. (огранич фактор) для того чтобы перейти к нов произв необходимо обучение персонала, т.е. дополнительные затраты.

6.Обязательства фирмы необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет.

7.Степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала.

8.Временной фактор. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого.

5.10 Модели портфельного анализа: матрица «Рост - доля рынка» (матрица бкг).

Портфель бизнесов (продуктов) - набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания.

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Матрица БКГ используют для анализа портфеля фирмы. В кач-ве стратегической бизнес единицы может выступать не только отдельный бизнес, но и продукт, имеющий для фирмы стратег. характер.

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется след. их классификация:

- вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

- звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое с существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

- дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка, продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

- собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Преимущества: Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

Недостатки:

- матрица не предполагает определенных стратегий;

- немногие компании могут использовать ее концепцию;

- матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

- прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

Стратегически сбалансированный портфель должен содержать все 4 вида продукции.

5.11 Реализация стратегий: управление процессом реализации стратегии, типы «организационных изменений» при внедрении стратегий.

Управление процессом реализации. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов: 1) углубленное изучение состояния среды (цели и стратегии и доведение их до сути. До сотрудников). 2) высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов и приведение их в соответствие с избранными стратегиями. 3) высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры если это необходимо. 4) проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно реализовать стратегию (сопротивление изменениям. Устранить или изменить до мин это сопротивление, закрепить проведённые изменения). 5) высшее руководство проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Стратегическое изменение – это изменение которое проводиться в процессе изменения стратегии.

Типы организационных изменений при внедрении стратегии: 1 перестройка организации – предполагает фундаментное её изменение, затрагивающее её миссию, орг структуру, а также вопросы орг культуры. (проводиться, когда орг-ция меняет отрасль, товар и место на рынке). 2 радикальное преобразование - происходит если орг не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения (слияние с аналогич орг-цией). При этом меняется орг структура, появляются новые продукты и новые рынки. 3 умеренное преобразование – это когда фирма выходит с новым товаром на рынок. В этом случае меняется производственный процесс и маркетинг по новому продукту. 4 обычные изменения, связанные с преобразованием в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к товару.

Методы преодоления сопротивления изменениям.

1. Учет причин поведения личности в организации:

- принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;

- демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета руководителя:

- достаточный авторитет — формальный или неформальный;

- достаточные власть и влияние.

3. Предоставление информации группе:

- соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

4. Достижение общего понимания:

- общее понимание необходимости изменений;

- участие в поиске и трактовке информации.

5. Чувство принадлежности к группе:

- общее ощущение причастности к изменениям;

- достаточная степень участия.

6. Авторитет группы для ее членов:

- согласованная групповая работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы:

- привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

8. Информированность членов группы:

- открытие каналов связи;

- обмен объективной информацией;

- знание достигнутых результатов изменения.