5.3 Стратегический анализ: анализ воздействия факторов внешней среды предприятия, внутреннего потенциала, swot-анализ.

Стратегия - это перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях и/или действиях.

Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды — научно-технического, технологического развития, развитости инфраструктуры рынка и т.д. Анализ непосредственного окружения — это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.

Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть исп модель Портера. Эта модель показывает интенсивность конкуренции в отрасли.

1 конкуренция м/у продавцами одной отрасли.

2 компании из других отраслей, прелагающие товары-замениели (конкурентное давление со стороны представителей др отраслей)

3 потенциальные новые конкуренты (конк давление, создаваемое на рынке угрозой появления новых конк)

4 поставщики сырья, комплектующих и пр ресурсов (давление со стороны поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними)

5 покупатели (давление о стороны компаний потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними, обяз п/д ними).

С целью дальнейшего анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп рекомендуется составить карту стратегических групп конкурентов. Анализ карт стратегических групп позволяет установить: состав стратегических групп и их позиции; состав предприятий в группе и их позиции; основных конкурентов; оценить уровень конкуренции в отрасли.

Наиболее сильна конкуренция между предприятиями одной стратегической группы. Чем больше предприятий в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, будет способствовать росту конкуренции. Предприятия, входящие в стратегические группы, расположенные на карте далеко друг от друга, не будут являться явными конкурентами.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

Стратегический потенциал (СП) организации – это соответствие и достаточность стратегических возможностей организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию.

SWOT – анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Какие факторы следует учитывать при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Матрица SWOT

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

	Возможности 1, 2	Угрозы 1, 2,
Сильные стороны 1, 2,	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1, 2,	Поле СЛВ	Поле СЛУ