2021_075

Таким образом, из практического примера следует, что на конец отчетного периода необходимо сформировать резерв на обесценение материалов на сумму 17 000 руб. Предлагаем сформировать бухгалтерскую справку-расчет с использованием таблицы 1.

Следует отметить, что резерв под обесценение не создается по материалам в организациях с упрощенным учетом, в некоммерческой организации и по запасам, учтённым по справедливой стоимости.

Во всех остальных случаях создается резерв по каждой единице материалов или по отдельным видам (группам) однородных материалов [3].

Рекомендуем использовать следующую корреспонденцию счетов в бухгалтерском учете:

1. Создание резерва под обесценение материалов, которые не планируются к продаже на сторону:

Дебет 90/2 Кредит 14.

2.При реализации готовой продукции величина восстановления резерва относится на уменьшение суммы расходов, связанных с реализацией данных запасов:

Дебет 14 Кредит 90/2 или Дебет 90/2 Кредит 14 (сторно).

3.Создание резерва под обесценение материалов, которые планируются к продаже на сторону:

Дебет 91-2 Кредит 14.

4. При реализации материалов величина восстановления резерва относится на уменьшение суммы расходов:

Дебет 14 Кредит 91-2 или Дебет 91-2 Кредит 14 (сторно).

Таким образом, предложенный порядок учета и расчета резерва под обесценение материалов позволит организациям выполнить новые требования к учету запасов в соответствии с нормами ФСБУ 5/2019.

Литература

1.Приказ Минфина России «Об утверждении федерального стандарта бухгалтерского учета ФСБУ 5/2019 «Запасы» [Электронный ресурс]: от 15.11.2019 № 180н // СПС КонсультантПлюс. Законодательство. - Загл. с экрана.

2.Городилов М.А. ФСБУ 5/2019 "Запасы": анализ концептуальных изменений / М.А. Городилов // Международный бухгалтерский учет. - 2020. - № 8. - С. 844-863.

3.Система Главбух – справочная система для бухгалтеров [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.1gl.ru/. – Загл. с экрана.

4.Хайруллина О.И. Новации в бухгалтерской оценке производственных запасов сельскохозяйственной организации/ Хайруллина О.И. // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2021 - № 2. – С. 8-15.

5.Хайруллина О.И. Бухгалтерский и налоговый учет государственных субсидий на приобретение активов сельскохозяйственными организациями / Хайруллина О.И. // Бухучет в сельском хозяйстве. - 2013. - № 4. - С. 20-28.

6.Хайруллина О.И. Оценка материалов по ФСБУ 5/2019 «Запасы»: новые правила учета / Хайруллина О.И. // Аграрное образование и наука - в развитии животноводства: материалы Международной научно-практической конференции, посвященной 70-летию заслуженного работника сельского хозяйства РФ, почетного работника ВПО РФ, лауреата государственной премии УР, ректора ФГБОУ ВО Ижевская ГСХА, доктора сельскохозяйственных наук, профессора Любимова Александра Ивановича. В 2-х томах. 2020. Т. 2. С. 374-378.

480

УДК 338 А.В. Челюканов - аспирант;

М.С. Оборин - научный руководитель, профессор, ФГБОУ ВО ПНГИУ, г. Пермь, Россия

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ

Аннотация. Статья посвящена проблемам управления российскими промышленными предприятиями в современных макроэкономических условиях. Рассмотрены основные подходы к управлению промышленными предприятиями. В современных условиях хозяйственных отношений отечественные предприятия промышленного сектора нуждаются в эффективных методах и приемах управления, соответствующих внешним вызовам и угрозам. В этих условиях для многих промышленных предприятий принципиально важно не только существование, но и сохранение объемов производства, рыночной доли, что во многом определяется решением стратегических задач развития предприятий отечественной промышленности, связанных с оптимизацией цикла управления.

Ключевые слова: промышленное предприятие, стратегическое управление, комплексный подход, управление предприятием, производственная структура.

В современных условиях развитие систем управления в промышленности зависит от глобальных факторов влияния, к основным из которых относятся системные кризисные явления, геополитическое вмешательство в закономерности функционирования национальных экономик, научно-технический прогресс и цифровизация.

Пермский край обладает высоким научно-технологическим потенциалом устойчивого развития промышленных инновационных структур, повышающих конкурентоспособность материального производства. Формирование условий стабильного инновационного процесса является основной задачей экономической политики региона. Продуктивность управления данным процессом требует создания координационных и экономических механизмов.

Для успешного использования результатов научных исследований и инженерных процессов используется цифровая среда научно-технологических парков, центров высоких технологий, которые занимаются изучением и отбором перспективных проектов. Данные инновационные механизмы предлагают совершенно новые способы организации и координации деятельности ученых, специалистов и студентов.

Инновационная инфраструктура структурирует процессы инноваций, тем самым уменьшая сопутствующие риски. Основным направлением региональных инноваций является стимулирование предпринимательских бизнес-инициатив и внедрение технологических цифровых решений в работу малого и среднего предпринимательства. Основной задачей управления промышленными комплексами становится обеспечение доступности к инновационной инфраструктуре предприятий, которые не имеют необходимого ресурсного потенциала и финансирования для самостоятельного внедрения цифровых решений в производство товаров и

481

услуг, приобретения необходимого проектного опыта и стимулирования научных основ управления.

Развитие моделей управления промышленностью региона формируется по двум основным направлениям: кластерный и сетевой. В сфере материального производства традиционно преобладала кластерная форма организации производства, локализованная в пределах определенной территории, что позволяло экономить на издержках, существенно снижать сроки поставки и контролировать производственный цикл [3].

Трансформация региональных рынков и цикличность кризисных явлений закономерно обусловила появление сетевой формы взаимодействия, получившей первоначальное распространение в сфере услуг. Промышленные комплексы адаптируют данную модель, привлекая к сотрудничеству научно-технологические компании, учетно-аналитические и образовательные центры, сотрудничают с предприятиями сферы гостеприимства туризма.

Процесс производства основной продукции является ключевым производственным процессом, определяет специализацию и профиль предприятия [4]. Модель производственного процесса представлена на рисунке 1.

Производственный процесс

Частичные процессы

Производственные операции

Рисунок 1. Модель производственного процесса (составлено по данным [2]

Производственный процесс является основным объектом стратегического управления в промышленности, его эффективность предполагает соблюдение следующих принципов [1; 5]:

1.Трансформация охватывает предприятие как единый объект управления,

вкотором персонал выступает ключевым фактором реализации намеченных ориентиров.

2.Поэтапная оценка достигнутых результатов и эффектов является основой внесения коррективов и изменения тактики.

482

3.Процесс стратегического планирования базируется на совокупности внешних и внутренних параметров среды, представляющих рыночные угрозы и возможности.

4.Эффективность стратегии зависит от качества информационноаналитического сопровождения ключевых бизнес-процессов и оперативной обратной связи.

Необходимо отметить барьеры и ограничения для промышленных предприятий, связанные с достижением стратегических ориентиров:

- слабость системы внутреннего контроля, связанная с отсутствием четкого разграничения полномочий ответственных лиц и центров координации;

- недостаточная вовлеченность персонала в реализацию стратегических за-

дач;

- отсутствие тактики, ее недостаточная взаимосвязь с этапами реализации стратегии;

- неэффективность финансового и ресурсного обеспечения, низкое качество бюджетного планирования и неверные приоритеты экономии средств;

- недостаточный опыт системы управления в реализации длительных стратегических планов, чрезмерная занятость тактическими и ситуационными задачами в ущерб стратегии;

- препятствия корпоративной культуры, связанные с ценностными представлениями сотрудников о предприятии, его функциям, целях и результатах.

Представим некоторые внутренние и внешние факторы влияния на стратегию промышленных предприятий (табл. 1).

Внутренний потенциал промышленного предприятия оказывает существенное влияние на эффективность управления и стабильное функционирование.

Таким образом, в каждом отдельном случае производственный процесс представляет собой целенаправленное действие работников предприятия, которые производят ценную для рынка продукцию на основе внутреннего потенциала, где основной движущей силой является система управления.

483

Литература

1.Антипов Д. В., Антипова О. И., Санчугов В. И. Повышение результативности процессов системы менеджмента качества в технологической службе за счет оптимизации организационной структуры // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. 2018. Т.20. №6 (86). С. 5-10.

2.Смородинская Н.В. Смена парадигмы мирового развития и переход экономических систем к сетевому укладу // Журнал социологии и социальной антропологии. 2019. Т. 15. № 5. С.

186– 210.

3.Оборин М.С. Антикризисное управление промышленным производством регионов России в условиях санкций // Вестник Дагестанского государственного технического университета. Технические науки. 2018. Т. 45. № 2. С. 220-231.

4.Оборин М.С. Повышение экономической безопасности регионального промышленного производства // Инновационное развитие экономики. 2019. № 4-2 (52). С. 118-125.

5.Шинкевич А. И., Шинкевич М. В., Малышева Т. В. Управление процессом интеграции экономических субъектов в инновационно ориентированные конкурентоспособные кластеры // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2020. № 2 (96). С. 22-34.

УДК 633.1:631.542.4

С.В. Чирков - магистрант 2 года обучения; Ф.З. Мичурина – д-р геогр. наук, профессор, ФГБОУ ВО Пермский ГАТУ, г. Пермь, Россия

АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ

Аннотация. Рассматривается сущность десяти основных аналитических инструментов, применяемых при стратегическом управлении. Данные инструменты разделены на три группы.

Ключевые слова: стратегия организации, инструмент стратегического анализа, стратегический менеджмент, матрица, параметры, инструмент.

На стратегическое развитие компании очень влияет экономическая и политическая проводимая политика стран. Государство может ограничивать или наоборот поддерживать экспорт/импорт какого-то продукта или услуги. Так, например, могут применяться тарифные и нетарифные ограничения:

-устанавливают экспортные и импортные квоты; -введение лицензий на экспорт и импорт; -внедряются национальные стандарты;

-дискриминация во внешней торговле (предоставление более худших условий для определенных торговых партнеров).

Согласно Игорю Ансоффу, формулирование стратегий должно состоять из следующего:

-оценка внутренней среды компании; -оценка внешних возможностей компании;

484

-постановка цели и задач; -построение портфельной и конкурентной стратегий;

-учет альтернативных проектов, их отбора и реализации [3].

Представляет интерес матрица Ансоффа, которая описывает возможные стратегии роста компании на рынке. Данная матрица часто используется на практике во время стратегического управления компании.

Таблица 1

Матрица «товар-рынок» Ансоффа

И. Ансофф в своей матрице выделял 4 возможные стратегии роста:

1. Стратегия проникновения – рост происходит за счет увеличение доли на

рынке;

2.Стратегия развития – рост происходит за счет выхода на новые рынки;

3.Стратегия развития продукта – рост за счет спроса на новые продукты;

4.Стратегия диверсификации – рост за счет нового продукта и на новом

рынке.

В таблице 2 представлено соотношение риска и расходов по реализации стратегий по матрице Ансоффа.

Таблица 2 Соотношение риска и расходов по реализации стратегий по матрице Ансоффа

По мнению Л. Фаэя и Р. Рэнделла, в основе стратегии каждой компании лежат две цели: заложить основу для будущей успешной деятельности и действовать лучше других на сегодняшнем конкурентном рынке. Для того, чтобы была

485

сбалансированность, менеджерам важно учитывать фундаментальные изменения, которые происходят на конкурентном ландшафте практически во всех отраслях [1].

В свою очередь планирование – это важная специфичная форма общественной практической деятельности людей. Современный менеджмент рассматривает планирование в качестве приоритетной функции управления, при помощи которой вырабатывается анализ, обосновываются и принимаются стратегические решения в виде прогнозов, программ, обосновываются и принимаются стратегические решения в виде прогнозов, программ, проектов, планов. [2].

Р. Майлс и П. Фризена считают важным моментом в стратегическом развитии - перспективу, т.е. взгляд на то, как будет развиваться компания [1].

Во многих трудах по вопросам стратегического развития «планирование» рассматривается в качестве процесса моделирования будущего с определением целей и формулированием концепции развития на долговременный период.

Г. Минцберг рассматривает стратегию как единство «5P»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Г. Минцберг и другие в процессе стратегического развития выделяют три типа стратегического планирования: само планирование, реализация, неожиданность. То есть стратегия диктуется обстоятельствами и несет творческий, экспериментальный характер, но в последующим быстро адаптируется к изменениям. [2].

Анализ различных позиций исследователей показывает, что стратегическое планирование в процессе стратегического развития компании – это, прежде всего, моделирование будущего, с учетом анализа среды, постановки целей и формулировании программы развития в долгосрочном периоде.

Литература

1.Веселков, С. Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России

:Учебно-практическое пособие / С. Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. – Москва : Юнити, 2019. – 606 c.

2.Зубкова, А. Г. Стратегический менеджмент : учебник / А. Г. Зубкова. – Москва :

Academia, 2018. – 576 c.

3.Крымов, С. М. Стратегический менеджмент / С. М. Крымов. – Москва : Academia,

2017. – 48 c.

УДК 633.1:631.542.4

С.В. Чирков - магистрант 2 года обучения; Ф.З. Мичурина – д-р геогр. наук, профессор, ФГБОУ ВО Пермский ГАТУ, г. Пермь, Россия

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

Аннотация. Рассматриваются вопросы основных терминов, применяемых при стратегическом управлении. Определены основные функции стратегического управления. Определены ключевые элементы стратегического менеджмента: видение, стратегическая цель и миссия.

Ключевые слова: стратегия, стратегический менеджмент, цель, миссия, видение.

486

Процесс управления – это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления, осуществляемое для достижения определенных целей [2].

В рамках научного менеджмента под системой управления организацией рассматривается свод правил и процедур, которые действуют на предприятии и обязательны для исполнения. Ими определяется сущность, условия и порядок деятельности индивидов и их групп; процессы целеполагания, планирования, организации исполнения планов и проектов, порядок контроля за деятельностью [1].

Главной задачей управленческого решения является обеспечение деятельности к поставленным перед компанией целям. Чем эффективнее решение, тем обеспечивается больший вклад в движении к целям организации. Но при этом эффективность решения можно рассчитать только после его реализации.

Например, система стратегического управления современной компании может быть ориентирована на бизнес-процессы (БП) с учетом новых видов производств (Рисунок 1).

Рисунок 1. Модель стратегического управления предприятия

Так, от эффективности стратегического управления зависит успешность деятельности компании, насколько компания будет жизнеспособна. Поэтому стратегическое планирование является важным звеном управления компанией. При помощи стратегического планирования компания формирует свой вектор развития в конкурентной среде, оценивает свои конкурентные преимущества и угрозы.

Термин «стратегическое планирование» состоит из двух компонентов: «стратегия» и планирование». В современном менеджменте стратегия понимается

487

как сложный и значительный инструмент, с помощью которого компания может противостоять изменяющимся условиям среды [3].

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. [2].

Под стратегией развития подразумевается в первую очередь планирование, то есть руководство компании планирует дальнейшие шаги с учетом ожидаемых результатов.

В современном менеджменте существуют различные типы стратегий: Базовая – планирование обобщенного направления развития компании. ка-

сается всех видов деятельности предприятия. Считается более сложной стратегией из-за своей масштабности.

Конкурентная – данная стратегия нужнадля формирования конкурентных преимуществ. Используется в качестве дополняющей к базовой.

Функциональная – формируется для каждого из подразделений компании. Цель такой стратегии –распределить ресурсы подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании.

Литература

1.Веснин, Р. В. Стратегическое управление : учебник / В. Р. Веснин. – Москва : Про-

спект, 2018. – 327 с.

2.Носова, С. С. Стратегический менеджмент : учебное пособие / С. С. Носова. – Москва : Русайнс, 2018. – 176 c.

3.Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент : Учебное пособие / В. Н. Родионова. –

М.: Риор, 2018. – 256 c.

УДК 333.1

Чэньси Сун, аспирант ФГАОУ ВО «Южный федеральный университет», г. Ростов-на-Дону, Россия; Т.Ю. Анопченко – научный руководитель, д-р экон. наук, профессор,

ФГБОУ ВО «Смоленский государственный университет», г. Смоленск, Россия

ЦИФРОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация. В статье анализируются научные подходы к проблеме цифровизации системы управления персоналом, обосновываются потенциальные вызовы (угрозы) и ответы системы управления фирмы, указываются компоненты экономического эффекта, возникающего вследствие применения на микроэкономическом уровне цифровых технологий.

Ключевые слова: фирма, персонал, цифровые инструменты, управление, оптимизация, экономический эффект.

Постановка проблемы В условиях развития мировых глобализационных процессов, хозяйствую-

щие субъекты, даже функционирующие на внутристрановых рынках, сталкиваются с абсолютно новыми рисками, угрозами, вызовами от менеджмента адекватного ответа. В качестве примера подобной угрозы необходимо отметить мировую

488

пандемию коронавируса. С учётом сказанного, для сохранения рыночных позиций система управления фирмой должна обладать эластичностью, позволяющей своевременно отреагировать на неблагоприятные изменения внешней среды.

В контексте вышеизложенного, не подлежит сомнению актуальность работ, посвящённых идентификации инструментария оптимизации системы управления персоналом на микроэкономическом уровне.

Результаты По мнению Т.Ю. Анопченко, Е.И. Лазарева, Д.С. Лозовицкая, А.Д. Мур-

зин, «Глобальные информационные сети и всеобъемлющая автоматизация, переход к информационно-мобильному обществу, все в большей мере опирающемуся на технологии «high-hume», кардинально меняют парадигму конкуренции на информационную парадигму, парадигму знаний, в центре которой – информационный рынок как важнейший фактор нестабильности и противоречивости тенденций экономического развития» [1]. С обозначенной позицией солидарна А.Л. Лазутина, указывающая на то, что «Кардинальные изменения на уровне социальностратификационной дифференциации российского общества с необходимостью требуют осмысления и анализа проблем профессионализации управленческих кадров как процесса, который непосредственно связан с институциализацией менеджмента» [4].

Е.Ю. Апханова указывает на необходимость акцентировать внимание на создании корпоративного банка данных, позволяющего отслеживать наиболее перспективных кандидатов на трудоустройство, а также использовании цифровых инструментов рекрутинга (в частности, автоматизированного поиска резюме кандидатов по заданным параметрам) [2].

Анализ научных подходов к проблеме цифровизации системы управления позволяет систематизировать вызовы кадровому потенциалу фирмы и возможные варианты ответа на эти вызовы на микроэкономическом уровне (таблица 1).

Таблица 1

Угрозы и решения системы управления организации, в контексте цифровой трансформации социально-экономического развития