Mono_Roskit_1

Глава 3. Методология исследования социальных факторов модернизации

естественных наук, искусства? Что дает ему как специалисту общекультурная компонента образования? В наше время особенно важно принимать прагматичные решения! «Время – деньги», – как когда-то сказал Б. Франклин.

Общекультурный уровень развития специалиста выполняет важнейшую миссию. Он позволяет подходить к решению задач не узко, утилитарно, а комплексно, масштабно с пониманием социальной, моральной, правовой ответственности принимаемых решений и осуществляемых действий. Общекультурный уровень подготовки расширяет кругозор специалиста, позволяет быстрее и обоснованнее находить нужный вариант поведения.

Вжизни автомобильного короля Г. Форда, когда он был еще рядовым инженером, имел место такой случай. На заводе внезапно остановился конвейер. Каждая минута простоя грозила большими материальными потерями. Никто не мог понять, почему конвейер перестал работать. Руководство компании, обеспокоенное создавшейся ситуацией, бросило клич: «Тысяча долларов тому, кто установит причину и запустит конвейер!». Нашли инженера Г. Форда, который в то время уже имел довольно высокую репутацию специалиста. Он быстро осмотрел конвейер, оценил обстановку, подошел к одному месту и попросил, чтобы ему подали обыкновенный молоток. Окружающие напряженно следили за тем, что происходит. Получив инструмент, Г. Форд коротким и точным движением что-то пристукнул молотком. К удивлению наблюдавших за действиями инженера конвейер снова заработал. Но тут же стали раздаваться завистливые возгласы:

– За такой пустяк и тысяча долларов! Да этот удар молотком едва ли стоит одного доллара!

Г. Форд отреагировал на это следующим образом:

– Верно, удар молотком действительно, может быть, стоит всего один доллар. Но девятьсот девяносто девять долларов стоит то, что я правильно определил место, в которое надо было ударить!

Вэтом действии и ответе Г. Форда скрыт глубокий смысл. Ведь в его, на первый взгляд, утилитарном механическом движении кроется нечто большее, чем простой технический прием. Знание сущности и явления, следствия и причины, случайности и необходимости базируется на фундаментальных основах философии и логики. Понимание и ориентировочный расчет последствий свидетельствует об экономической подготовке Г. Форда, его социальной ответственности за положение дел в компании. Быстрое установление причины было бы невозможно без соответствующих знаний механики, электротехники, естественнонаучных законов и т.д.

Сегодня при анализе аварий и катастроф всё более говорят и человеческом факторе как главной причине драматических и подчас

101

Инновационные модели и механизмы управления модернизационным развитием…

трагических событий. Вспомним катастрофу в Чернобыле. Руководитель комиссии по расследованию причин происшедшего академик В.А. Легасов в своей докладной записке, адресованной ЦК КПСС и Советскому Правительству, прямо указывал, что основной причиной происшедшего являлась безответственность людей. Они не понимали и не задумывались о возможных масштабах последствий той аварийной ситуации, которая возникла при их участии. Их нравственные качества не формировались на идеях Л.Н. Толстого, Ф.М. Достоевского и других гениев человеческой мысли.

Аналогичные причины лежат в основе трагедий, связанных с гибелью теплохода «Адмирал Нахимов», с чрезвычайным происшествием теплохода «Александр Суворов» под г. Ульяновском и других.

В этой связи хотелось бы обратить внимание на выбор правильного, стратегически перспективного курса в системе образования. Ориентация на Европу с ее двухуровневым обучением в ВУЗах вызывает много вопросов и даже недоумение у многих специалистов в области образования и науки. Такая реакция обусловлена, во-первых, тем, что изначально чиновники от образования бездарно сдали отечественную систему вузовского обучения и безоговорочно приняли согласно Болонскому соглашению западно-европейские стандарты в подготовке кадров. Естественно напрашивается вопрос: если в Европе система высшей подготовки лучше, чем в России, то чем объяснить столь активное содействие западных стран процессу «утечки мозгов» из России?

Во-вторых, европейская двухуровневая система подготовки бакалавров и магистров не идет в сравнение с существующей системой российского высшего образования ни по количественным, ни по качественным характеристикам. Навязанные кредиты и зачетные единицы резко ограничивают возможность общекультурного общеобразовательного развития обучаемых и сводят подготовку кадров к их узкой специализации. Если европейская система образования такая передовая, то позволительно задать вопрос, почему страны Юго-Восточной Азии, которые в своем экономическом развитии сегодня «наступают на пятки» Соединенным Штатам, не внедряют у себя европейские стандарты и продолжают сохранять свою национальную систему образования?

Ответ на этот вопрос дает японская модель воспроизводства кадров. Хотя основные принципы японского и европейского менеджмента в области образования имеют множество точек соприкосновения, но они все же лежат в разных плоскостях. Японцы считают, что фактором устойчивого существования и преуспевания в экономике является в первую очередь отказ от узкой специализации и универсальное развитие работника. Думается, что японский вектор

102

Глава 3. Методология исследования социальных факторов модернизации

является более предпочтительным, чем направление, которое задает в образовании Болонская декларация.

Общекультурные знания существенно расширяют духовный потенциал личности. Они позволяют не только более профессионально и ответственно выполнять свои обязанности как специалиста, но необходимы для осмысления своего места и роли в жизни конкретной организации и общества в целом; для передачи наследия прошлого современникам; для приумножения культурных ценностей. А этого можно достичь лишь в том случае, если в процессе образования формируется личность, способная выполнять не только производственные функции в соответствующей сфере жизни общества, но и функции гражданина, родителя, члена семьи, товарища, что, в конечном счете, является смыслом человеческой жизни.

Принижение значения общекультурной подготовки специалиста неизбежно ведет к утверждению психологии потребителя, которому не интересны проблемы производственного коллектива, компании, страны в целом. У него нет социально и нравственно выверенной стратегии жизненного поведения. Им движет простой императив – «каждый за себя». Такой специалист потенциально несет с собой опасность напряженности в организации. Поэтому важным принципом инновационного менеджмента является повышение требований не только к узкопрофессиональной, но общекультурной подготовке специалиста. Лишь в этом случае можно рассчитывать на высокую производительность труда, проявления инициативы и новаторства в решении задач.

В этой связи поучительно звучат слова русского писателя, мыслителя, публициста Ф.М. Достоевского (1821-1881) о том, что человек, оторванный от высших духовных ценностей, блуждает в тупиках своего времени: утопиях, неосмысленных подражаниях, насильственный переменах.

Высокая общая культура делает человека более активным, лучше приспособленным к динамичным условиям современной жизни. Она формирует установку на непрерывное самообразование. Человек с высокоразвитым духовными потребностями обладает значительно большим потенциалом к проявлению творчества во всех делах.

Незаменимым фактором управления является доверие. Этот феномен рассматривается в широком плане: политическом, экономическом, психологическом, социальном, религиозном и других аспектах. Применительно к материальной стороне жизни общества большое значение имеет экономическое доверие, прежде всего доверие к собственной экономике. Как ни печально, но приходится признать, что в российской действительности нередко проявляет себя фактор недоверия. Народ не доверяет демаршам правительства в

103

Инновационные модели и механизмы управления модернизационным развитием…

области экономических реформ, не доверяет банкам, системе жилищно-коммунального хозяйства, ценовой политике бизнеса. Недоверие проявляется и в отношении системы страхования.

Исполнитель не всегда доверяет руководителю и, соответственно, руководитель – исполнителю. Доверие подчиненных к руководителю – это важнейший показатель корпоративной культуры, профессионально-этических отношений. Руководитель должен уметь правильно говорить; грамотно писать; читать, схватывая главное; слушать других, не обрывая, не перебивая, не пропуская мимо ушей; принимать решения, комплексно оценивая обстановку; брать на себя ответственность, особенно в условиях конфликта и риска.

Но подчиненный может не понимать руководителя, по крайней мере, в трех случаях. Во-первых, когда подчиненный чувствует, что руководитель сам не знает, чего хочет. Во-вторых, руководитель не может четко сформулировать и поставить задачу. В-третьих, руководитель не способен организовать выполнение принятого решения.

В связи с этим важно подчеркнуть, что в различных бизнесструктурах, а также структурах муниципального и государственного управления нередко встречаются именно такие люди. Примечательно, что когда президент США Джимми Картер (1976-1980) оказался перед многочисленными проблемами внутри страны, и, в частности, увидел слабости управленческого аппарата в государственных структурах, он отважился на проведение эксперимента. Его суть заключалась в том, что из сферы государственного управления взяли сто чиновниковруководителей и посадили их на места руководителей бизнеса; и наоборот, сто руководителей бизнеса – на места руководителей государства. Через некоторое время увидели, что руководители государственных структур оказались не способными управлять бизнесом. А руководители бизнеса сразу же обнаружили недостатки в системе государственного управления на уровнях принятия решений, корпоративной культуры, стимулирования трудовой деятельности, документоведения и т.д.

Полезная информация была получена также на основе компаративистского (сравнительного) подхода к анализу качества управления в США и Японии. В штате Калифорния были построены два совершенно идентичных завода. Но на одном работали американцы, а на другом – японцы. У японцев производительность труда оказалась в полтора раза выше.

Естественно возник вопрос: в чем дело, где причина такой разницы в производительности труда? После тщательного анализа результатов эксперимента было установлено расхождение в стилях руководства и системах управления. Для японцев характерно: коллективное принятие решений; корпоративное единство;

104

Глава 3. Методология исследования социальных факторов модернизации

ответственное отношение к выполнению любых квалифицированных рекомендаций, к устранению недостатков; недопущение любых отвлечений на работе. Словом, давал о себе знать такой невидимый, трудно уловимый фактор, как национальный менталитет, корпоративная культура. Американцы при всем их прагматизме уступали японцам именно в этой области «неосязаемого богатства».

Как справедливо отмечает С.Г. Кара-Мурза, при изучении «японского чуда» у американцев сначала было много иллюзий. Казалось, стоит только разгадать секрет, обучиться трем – четырем приемам, и можно внедрить японский стиль на американских предприятиях с тем же успехом. Но все оказалось сложнее. Речь шла о глубоком различии культур. Приемы управления, естественные и эффективные в Японии, оказывали совершенно противоположное действие на американских служащих [16, c. 23].

Вот почему сегодня и на международном, и на государственном,

ина корпоративном уровнях уделяется большое внимание разработке

исоблюдению профессиональных кодексов управленческой и корпоративной культуры. Уже есть прецедент, когда за умение выстраивать трудовые отношения, практику поведения в разрешении конфликтов, профессионализм в принятии экономических решений, за искусство управления присуждены три Нобелевских премии.

Весьма актуальна стратегия поведения и логика управления трудовым коллективом в условиях инновационных конфликтов.

Вечной проблемой является столкновение нового со старым, перспективных идей с устоявшимся образом мыслей [18, c. 105-108]. С одной стороны, в условиях научно-технического прогресса современная техника и передовые технологии порождают проблемное видение явлений, стимулируют выдвижение инициативных предложений. Но с другой стороны, некоторые члены коллектива зачастую оказываются не готовыми к предстоящим перестройкам, к внедрению изобретений и рационализаторских предложений. Это создает психологические барьеры на пути к новому. В деловых отношениях возникает борьба между новаторами и «консерваторами». Новаторы воспринимаются как неудобные люди, которые готовы ради своих идей стучаться во все инстанции и будоражить всех и вся. Характерно, что нередко наибольшую настороженность вызывают именно интересные, перспективные идеи.

Логика поведения «консерваторов» небезосновательна, она имеет под собой объективную основу. Зачастую новация рождается в результате интуиции, то есть мгновенного умозаключения без осмысления промежуточных логических цепей рассуждения, которые привели к определенному выводу. В интуиции наш мозг как бы проскакивает ряд этапов рассудочной деятельности и, минуя их, подсознательно формулирует итоговую мысль. В этом проявляется

105

Инновационные модели и механизмы управления модернизационным развитием…

одновременно сила интуиции (колоссальной выигрыш во времени при поиске варианта решения проблемы) и ее слабость (беспомощность перед лицом критики, так как отсутствуют логически обоснованные доводы, которые можно было бы привести в ее защиту). Единственным аргументом, к которому могут прибегнуть новаторы, это подтвердить правильность их идей в производственном эксперименте. А производственный эксперимент требует материальных затрат, да еще неизвестно, окупятся ли они. В таком положении «консерваторы» зачастую выглядят специалистами, которые по-своему более трезво оценивают обстановку, борются против разбазаривания средств.

Следует учитывать также, что инновационные предложения чаще всего рождаются в трудных психолого-производственных ситуациях, вызывающих чрезвычайное эмоциональное напряжение у людей, то есть стресс. А в стрессовой ситуации люди ведут себя по-разному. Для одних эмоциональная встряска является мобилизующим фактором инновационного мышления («стресс льва»), а для других – фактором, блокирующим интеллектуально-практическую активность («стресс кролика»). Острота обстановки обусловливается тем, что сталкиваются точки зрения новаторов с их интуитивным видением предпочтительных решений и «консерваторов», которые требуют обоснования интуитивных предложений.

В такой ситуации чрезвычайно важна роль руководителя, логика его мысли и действия. Он должен понимать, что именно в трудных психолого-производственных условиях необходимо смелое, оригинальное решение, дающее и экономический эффект, и выигрыш во времени, и сокращение затрачиваемых усилий. Без новаторства в чрезвычайной обстановке ничего не добьешься. В таких ситуациях новаторы чувствуют себя гораздо увереннее, чем «консерваторы», так как острее осознают свою значимость для продвижения дела. «Стресс льва» дает им возможность «прыгнуть выше головы», проявить всю полноту инициативного поведения.

Но надо иметь в виду, что в своем желании решить проблему нетрадиционным способом, новаторы могут забегать вперед, отрываться от реальной действительности. Поэтому, если руководитель хочет бороться за нововведения, не порождая при этом обострения отношений среди работников, он нуждается в помощи аналитико-инновационных служб. Их задача – создавать банк перспективных предложений, заблаговременно оценивать плюсы и минусы выдвигаемых проектов. Это дает возможность оппонентам понять диалектическую противоречивость новаций и почувствовать, что они имеют дело не с прожектерами, но с серьезными людьми, которые не просто заглядывают вперед, а реально видят преимущества и недостатки своих предложений.

106

Глава 3. Методология исследования социальных факторов модернизации

Руководителю желательно не торопить события, памятуя о том, что любая проблема должна созреть. Психология людей такова, что когда их торопят, они видят в новом скорее недостатки, а когда предложение отлежится, они склонны замечать в новом его достоинства.

В связи с этим нельзя не согласиться с Ю.Д. Красовским, который очень точно характеризует логику поведения руководителя в условиях инновационных конфликтов: «И если я – руководитель, то я должен давать возможность новаторам «прыгнуть выше головы» в экстремальных ситуациях, но не слишком забегать вперед в ситуациях обычных» [18, c. 108]. Нужно учитывать также, что инициатива связана с риском. А риск – это не только благородное, но и весьма ответственное дело. Надежда на выигрыш всегда идет рука об руку с опасностью проигрыша. Риск должен быть обдуманный и оправданный, опирающийся на знания, опыт и тонкий расчет. Поэтому следует поддерживать предложения только таких работников, которые являются достаточно компетентными, ответственными и хорошо знающими дело.

Немаловажную роль играет логика действий руководителя по поддержанию нормальных групповых взаимоотношений в процессе решения модернизационных задач.

Положение дел в организации редко бывает стабильным на более или менее продолжительном отрезке времени. Реальная действительность изобилует успехами и неудачами, взлетами и падениями, что отражается на духовном состоянии людей. Коллектив напряженно ожидает оценки результатов своей деятельности. При этом многое зависит от того, как руководитель воспринимает ситуацию, строит отношения с сотрудниками, к каким санкциям он прибегает [19, c. 54-61].

Логика оценочных выводов и действий имеет большое значение для поддержания и укрепления здоровой нравственной атмосферы в коллективе, особенно в периоды перемен, решения нестандартных задач. Переход от устоявшегося образа мыслей и действий в новое пространство трудовой деятельности – это сложный, подчас, весьма болезненный процесс. Он требует перестройки совокупности многих качеств человека – от узкоспециальных до высоких духовных начал, затрагивающих сознание, психику, аналитический и гуманитарный склад мышления, традиционные привычки, черты характера, межличностные отношения.

Работники не безразличны к оценке результатов своей деятельности. Они либо испытывают чувство удовлетворенности от того, что их усилия не остались незамеченными, либо выражают недовольство, что их никак не оценивают. Вследствие этого сотрудники не понимают, как к ним относится руководитель. Если

107

Инновационные модели и механизмы управления модернизационным развитием…

порученная работа выполнена качественно, то важно ее своевременно положительно оценить.

Руководитель при этом взвешивает ряд факторов: а) характер выполняемой работы (творческая – рутинная, сложная – простая, разнородная – однородная, оперативная – неоперативная); б) качество, объем, своевременность; в) важность задания; г) опыт выполнения подобной работы; д) преодоленные объективные трудности; е) поощрение деятельности тех, кто проявляет новаторство, творческий подход в решении поставленных задач и т.д. Взвешивая эти факторы, руководитель решает, что, как и в каких условиях сказать сотрудникам (публично или наедине, лично или совместно с другими специалистами). Положительные оценки могут быть усилены или ослаблены. Руководитель может или похвалить за хорошую работу, чтобы довести ее в следующем производственном цикле до уровня отличной; или одобрить удовлетворительные результаты, чтобы довести работу до уровня хорошей. На пике переживания успеха положительную оценку допустимо усилить с целью активизации уровня притязаний сотрудников, пробуждения у них внутреннего психологического резерва к творческому росту. Положительные оценки закрепляют позитивные нормы поведения в организации, способствуют накоплению корпоративного творческого опыта в общении.

Но следует учитывать, что положительные оценки могут быть неэффективными, если они применяются неумело. Такие ситуации именуют «парадоксами поощрения». Это бывает тогда, когда руководитель, хваля какого-то одного работника, приписывает ему успехи, которые были подготовлены всем коллективом, или когда он хвалит одного работника в назидание другим. И в том и в другом случаях руководитель невольно противопоставляет одного сотрудника всему коллективу, а проигрывает от этого прежде всего тот, кого хвалят, поскольку он начинает вызывать раздражение у всех остальных. Такая похвала дает понять другим работникам, что они – значительно хуже. Их «групповое самолюбие» не может с этим смириться. Поэтому они, возмущаясь или иронизируя, показывают свое отрицательное отношение как к тому, кого похвалили, так и к руководителю.

Парадокс позитивной оценки возникает и тогда, когда руководитель не спешит хвалить, боясь перехвалить или ожидая «более подходящего» случая. Несвоевременная характеристика проделанной работы является неэффективной, ибо порождает равнодушное отношение к результатам своего труда, когда сотрудник уже не радуется своим успехам, потеряв надежду на признание.

108

Глава 3. Методология исследования социальных факторов модернизации

Похвала теряет свой смысл и в том случае, когда руководитель считает, что работа, хотя и была выполнена хорошо, но могла бы быть сделана лучше, если бы ее выполнил сам руководитель.

Такой подход вызывает у исполнителя чувство беспомощности, незаслуженной обиды, ощущение бесполезности затраченных усилий, потерю веры в собственные силы, охлаждение к работе, равнодушие к организационным взаимоотношениям.

Отрицательные оценки блокируют негативно отклоненное поведение работников. Они выполняют функции формирования должного отношения к трудовому коллективу и стоящей перед ним задачи, апеллируя к личностной установке «надо».

Но, собираясь подвергнуть критике ту или иную ситуацию, руководителю целесообразно сначала выслушать объяснения работника, совместно проанализировать причины просчетов.

Это поможет выявить реальную степень виновности сотрудника и меру его переживаний. Такой подход одновременно сдерживает проявление защитной психологической реакции, оправдывающей ошибочную цель деятельности работника, его концепцию самооправдания, попытку переложить груз критики на других членов коллектива, породить чувство обиды на руководителя.

Отрицательная оценка также может оказаться неэффективной, если она усиливает и без того угнетенное состояние работника, когда он сам переживает допущенные просчеты.

В применении положительных и отрицательных оценок нужно учитывать их уместность по времени. Если положительные оценки должны применяться сразу после завершения работы, чтобы попасть в пик переживаний успеха, то отрицательные характеристики не следует применять поспешно, не разобравшись в существе дела.

Итак, с целью сохранения здорового морально-психологического климата в организации и недопущения конфликтных ситуаций в процессе решения модернизационных задач логика деятельности руководителя должна включать в себя следующие элементы: а) индивидуальный характер оценок в соответствии с психологическим состоянием личности; б) своевременность и последовательность оценок с учетом качества выполненной работы; в) соразмерность оценок в похвале, одобрении, критике; г) гибкость оценок в соответствии с требованиями ситуации; д) объективность в подходе к анализу состояния дел. Если руководитель опирается на эти нормативные требования, то он ограждает себя и свой коллектив от возникновения недоразумений в общении и тем более не доводит отношения до критических пределов.

Одной из основных функций руководителя является предвидение возможных нюансов модернизационного развития, формирования

109

Инновационные модели и механизмы управления модернизационным развитием…

внутриколлективных и межгрупповых отношений с учетом объективно происходящих миграционных процессов.

Миграционные процессы сопровождаются как положительными, так и отрицательными моментами. С одной стороны, идет расширение спектра межличностных взаимосвязей; с другой, поведение некоторых представителей коллектива может не всегда согласовываться с базовыми ценностями, национальным менталитетом и местной культурной средой. В этих условиях важнейшей частью управления инновациями выступают технологии интернета, адаптации и использование неявных знаний, которые тесно переплетаются с эмоциями, принципами, традициями, вливающихся в коллектив представителей различных этносов.

Любые неожиданные, необычные, на первый взгляд, странные идеи пробивают себе дорогу через борьбу противоположностей. Как говорил Г.В. Гегель (1770-1831), «противоположности возбуждают друг друга».

Логика возникновения и принятия новых идей известна в науке. Сначала эти идеи воспринимают как ересь, затем как новаторство и, в конце концов, они становятся нормой.

Умение прогнозировать и своевременно блокировать конфликтогенные факторы является одним из критериев рыночной адаптации. Коммуникационные технологии помогают предприятию не только выстраивать отношения с внешней средой, но и проводить открытую политику применительно к собственному персоналу, предусматривающую большую степень участия в принятии решений, сотрудничество, удовлетворение от работы и соответствующее поощрение.

Хорошо налаженный, логично обоснованный, отработанный на практике коммуникационный менеджмент способствует созданию позитивного имиджа и повышению репутации предприятия. Сегодня репутацию в ее материализованном виде считают едва ли не самым ценным показателем капитализации. За последние пятнадцать лет доля стоимости репутации западных компаний возросла с 18 до 82%. То есть, если компания стоит 40 млн. долларов, то 32,8 млн. долларов стоит ее репутация. А повышение репутации обеспечивает рост рыночной стоимости акций фирмы и порождает другие позитивные эффекты [46, c. 325].

Инновационный менеджмент требует не только адекватного отражения постоянно изменяющейся, динамичной реальности, но и перспективного мышления с целью выработки опережающеупреждающих стратегий поведения.

Человеческий потенциал является невесомой, часто неуловимой субстанцией. Установить, а тем более измерить его весьма трудно: это не килограммы, ни метры, ни штуки.

110