2.2. Цепочки создания ценностей

«Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», – считал Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии М. Портер предлагал обратиться именно к цепочке создания ценностей.*

Суть цепочки ценностей состоит в том, что фирма, конкурирующая с другими в каком-то определенном бизнесе, выполняет некоторую совокупность отдельных, но взаимосвязанных друг с другом экономических действий.

Цепочка ценностей позволяет разделить всю деятельность организации на основную (первичную) и вспомогательную (поддерживающую). Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

Для оценки конкурентоспособности внутренних сил организации, понимания конкурентного преимущества и возможности выгоды той или иной стратегии М. Портером предложена следующая Схема (рис. 6).

______________

* Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. – М.: Изд. дом. «Вильямс», 2000 - С. 42.

23

Вспомогательная деятельность	Инфраструктура компании	Прибыль
	Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем
	Управление людскими ресурсами
	Закупки

Материально-техническое снабжение	Производство	Товаро- движение	Продажа и маркетинг	Обслуживание	Прибыль
Основная деятельность

Рис 6. Цепочка ценностей М. Портера

Источник: Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М., 2002 - С. 217.

Основные виды деятельности непосредственно связаны с продвижением товара и имеют отношение к физическому созданию продукта, его маркетингу и доставке потребителям, а также поддержке и сервису после продажи.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности организации - это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

2.Производственные процессы – это действия внутри фирмы, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности, машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

3. Товародвижение (материально-техническое обеспечение сбыта продукции) предполагает осуществление операций, связанных со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такими как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.

4. Маркетинг и продажи включают все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта: рекламу, продвижение товара на рынке, сбытовые опера-

24

ции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценоо-разование.

5. Обслуживание – это действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Вспомогательные виды деятельности обеспечивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым становится возможным выполнение первичной деятельности.

1. Закупки – это действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

2. Развитие технологии, являясь одним из ключевых компонентов цепочки ценностей, предполагает действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т. д.

3. Управление людскими ресурсами (в первую очередь персоналом фирмы) связано с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

4. Поддержание инфраструктуры фирм включает такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и пр.

Таким образом, для каждого вида деятельности требуются «покупные» факторы производства, людские ресурсы и комбинация технологий. Инфраструктура фирмы, включающая такие функции, как общий менеджмент, правовая деятельность, финансовая деятельность, поддерживает всю цепочку. Все виды деятельности должны быть взаимосвязаны и скоординированы.

Конечно, указанные виды деятельности – всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке.

А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, по Портеру, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании.

25

Ценность компании измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары или услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности. Чтобы достичь преимущества над своими конкурентами, компания должна осуществлять свою деятельность с более низкими издержками, либо идти по пути дифференциации (т.е. к большей ценности компании).

Несколько иной подход к проблеме выделения и анализа цепочки ценностей предложен Марком К. Скоттом. Проработав долгое время на высших руководящих должностях в консалтинговых компаниях по управлению обеспечением маркетинговых стратегий в Европе и США, он дал свое видение существования фирмы в конкурентной среде, согласно которому в мире современной конкуренции компаниям очень важно концентрировать ресурсы в

тех сферах деятельности, где создается стоимость для держателей акций. Чтобы добиться этого на практике, работающие в бизнесе должны ясно осознавать, как они участвуют в процессе создания такой стоимости.

Следовательно, согласно М. Скотту, целью фирмы является создание стоимости для ее владельцев и единственный вопрос, который следует задавать, правильно ли действует фирма для максимизации отдачи, поступающей акционерам, контролирует ли она усилия в тех сферах, которые реально определяют создание стоимости.

Марком Скоттом предложены следующие инструменты для выявления конкурентоспособности:

1) сегментный анализ, призванный выявить характер потребителя и сферы компетентности для работы в том или ином рыночном сегменте;

2) анализ рынка, выявляющий природу конкуренции и характер потребностей на рынке;

3) цепочка создания стоимости и внутренние факторы стоимости, показывающие способна ли фирма удовлетворить или сформировать потребности на рынке.

Модель М.Скотта основана на построении цепочек ценностей фирмы, выборе в них ключевых звеньев (ключевых сфер компетентности) и фокусировании на них стратегии и ресурсов фирмы для получения устойчивых

конкурентных преимуществ. При этом элементы, находящиеся в центре СЕБмы («закупки», «производство», «распределение», «маркетинг» и т. д.), являются содержательными, то есть обязательно и достаточно жестко связанными с

процессом создания и реализации товаров и услуг, а расположенные на орбите («финансы», «нововведения», «информационные технологии» и пр.) – обеспечивающими. Они могут достаточно свободно перераспределяться по этапам создания продукции и фокусироваться на тех элементах, в которых должны быть созданы значимые для потребителей ценности (рис. 7).

26

Рис. 7. Типичная цепочка создания стоимости Марка Скотта

В отличие от модели М. Портера данная модель не только позволяет целенаправленно осуществлять распределение ресурсов, но и показывает взаимосвязь деятельности фирмы с внешней средой. Это предполагает поиск и отбор лучших с позиции ключевых сфер компетентности фирмы поставщиков (самых надежных, создающих компоненты высокого качества или, напротив, обеспечивающих наиболее низкую себестоимость конечного продукта, мобильную замену одного продуктового ряда на другой), организацию процесса нововведений, взаимодействие с органами власти и пр.

Если все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются в глубинах цепочки создания ценностей, то такой анализ должны проводить руководители всех организаций, и делать это следует поэтапно. Управляющим полезно рисовать СЕБмы, анализировать величину издержек своих компаний, а затем проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете, появятся предпосылки возникновения совершенной стратегии.

Для каждой конкурентоспособной фирмы собственная цепочка ценностей и ее ключевые звенья будут представлять уникальную комбинацию, в которой, кроме указанных факторов, должны найти отражение и рыночная история фирмы, и особенности ее персонала, и состояние рынка, и многое другое. Отечественные производители, взяв на вооружение многочисленные методики

27

учета затрат, редко используют метод анализа цепочки ценностей. Но в конкурентной среде стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья до цен, уплаченных за товар покупателями. Подобную информацию невозможно получить, опираясь только на результаты исследования собственных затрат и издержек организации. Поэтому актуальность анализа цепочек ценностей особенно для промышленных предприятий будет возрастать.

Учитывая важность понятия конкуренции и проблем, связанных с изучением положения организации на рынке и ее взаимоотношений с конкурентами, рассмотрим несколько наиболее известных моделей позиционирования фирмы на рынке, позволяющих определить ее положение по отношению к группам влияния.