Глава 1. Основы стратегического управления организацией
1.1. Закономерности формирования и основные понятия теории стратегического управления
Стратегический менеджмент, подобно маркетингу и финансам, справедливо получил статус самостоятельной научной дисциплины. Выходят академические журналы по стратегическому управлению, действуют «клубы» стратегов, проводятся научные конференции. В учебных курсах, как правило, стратегический менеджмент представляется как циклический процесс, состоящий из трех отдельных, но последовательных фаз – формулирования стратегии, внедрения и контроля.
Данный теоретический подход находит отражение и в практике работы плановых отделов коммерческих и государственных организаций и консультационных фирм, поэтому целесообразно определить стратегическое управление как деловую концепцию организации на заданную перспективу, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.
В целом на практике стратегическое управление – это:
симбиоз интуиции и искусства менеджмента высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
высокий профессионализм, творчество и взаимодействие сотрудников, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
активное включение всех работников в реализацию задач организации, поиск наилучших путей достижения целей ее развития.
С позиций стратегического управления любая организация представляет собой сложную социально-экономическую систему, созданную для достижения определенных целей. Сложность определяется как динамизмом, изменчивостью, непредсказуемостью внешней среды, так и количеством взаимосвязей и взаимодействий внутри самой организационной системы. Вместе с тем, любая социально-экономическая система обладает разного рода ресурсами и производит материальные блага или услуги.
Поэтому главной задачей стратегического управления является создание долгосрочного механизма обеспечения баланса и координации трех основных процессов организации: получение ресурсов из внешней среды; преобразование ресурсов в продукт; реализация продукта во внешней среде (рис. 1).
4
В В
н
У
В н
е
О е
ш Г З ш
н М н
я Р О я
я Ж я
О Н
с О с
р З С р
е Т е
д
Ы
И д
а а
Рис.1. Процессы взаимодействия организации со средой
Глобализация экономики и современное динамичное развитие бизнеса требуют рассматривать организации как открытые системы, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды, а эффективность
деятельности организации, как и ее стратегии, в первую очередь определять с позиции наличия возможностей к адаптации и способности выявлять и пользоваться конкурентными преимуществами.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х – начале 70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между управлением на уровне производства и деятельностью высшего руководства компаний. Изменения в условиях ведения бизнеса привели к возникновению необходимости переноса внимания высшего менеджмента с текущих проблем на внешнее окружение с тем, чтобы своевременно реагировать на происходящие там изменения.
В своем развитии эволюция стратегического менеджмента как особого вида профессиональной деятельности проходит три качественно разных этапа:
1. «Управление по инструкциям» - в стабильных внешних условиях массового рынка, когда покупается все, что производится (продукт простой, стандартизованный), а будущее достаточно определено и допускает экстраполяцию прошлого, базовым способом реализации власти управления являлось прямое указание или инструкция авторитарно настроенного руководителя, закрепленные приказом.
2. «Управление по целям» - в меняющейся внешней среде на массовом сегментированном рынке с развитыми обратными связями с потребителями реализуется относительно сложный, но еще стандартизованный продукт. Вместе с тем децентрализованность власти и неконтролируемость будущего
5
приводят к возникновению концепции стратегического менеджмента и появлению в организации лидера, способного увидеть будущий образ фирмы и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей. На данном этапе базовым способом реализации власти становятся процедура или механизм, закрепленные приказом.
3. «Менеджмент-обучение» - дальнейший динамизм внешней среды,
быстро заполняющиеся ниши внутри сегментов и усложняющийся продукт привели к созданию высокоадаптивной, партнерской и созидательной корпоративной культуре, технологиям, основанным на включении персонала в изменение способов функционирования организации. Креативность стратегического мышления в данной системе основана на том факте, что будущее неопределенно в принципе – и в этом источник развития. Поэтому базовым способом реализации власти становятся процедура или партнерство, закрепленные в договоре.
Таким образом на данном этапе главная задача стратегического управления состоит в том, чтобы подготовить такие управляющие воздействия, при осуществлении которых в реальных бизнес-процессах достигались бы заданные цели и параметры развития организации.
Высокая динамичность процессов, протекающих в организации, внутренняя сложность, а также невозможность формализации многих управленческих задач лежат в основе принципов стратегического менеджмента, которые могут быть сформулированы следующим образом:
1) обоснованный закрепленный в сознании субъекта управления выбор целей и стратегий развития организации;
2) непротиворечивость принимаемых управленческих решений (например, при сопоставлении текущей и перспективной деятельности);
3) постоянный поиск, создание, укрепление и защита конкурентных преимуществ;
4) поддержание максимально благоприятного взаимодействия организации с внешней средой;
5) обеспечение уникальности организации и роста ее потенциала.
Если рассматривать организацию как открытую систему, то все многообразие факторов, определяющих и задающих ее развитие, можно разделить на внешние и внутренние. Стратегический аспект управления
организацией связан прежде всего именно с внешними факторами и касается, в отличие от оперативного управления, относительно долгосрочных перспектив развития бизнеса. Относительность в этом случае означает, что стратегический период имеет существенно большую продолжительность, чем тактический период развития организации, а также то, что данное соотношение для каждой организации является конкретно-индивидуальным (табл.1).
6
Таблица 1
Сравнение характеристик стратегического и оперативного
управлений организацией
Характеристика |
Управление |
|
Оперативное |
Стратегическое |
|
Миссия, предназначение |
Производство товаров и услуг в целях получения дохода от их реализации |
Выживание фирмы в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением |
Объект концентрации внимания менеджмента |
Поиск путей более эффек- тивного использования внутренних ресурсов фирмы |
Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отсле- живание и адаптация к изменениям в окружении |
Учет фактора времени |
Ориентация на кратко- срочную и среднесрочную перспективу |
Ориентация на долгосроч- ную перспективу |
Основа построения системы управления |
Функции менеджмента и организационные струк- туры, процедуры, техника и технология |
Люди, системы информационного обеспечения и рынок |
Подход к управлению персоналом |
Работники – это ресурс фирмы, исполнители отдельных функций |
Работники – это основа и главная ценность фирмы, источник ее благополучия |
Критерий эффективности управления |
Прибыльность и рацио- нальность использования производственного потенциала |
Своевременность и точность реакции фирмы на новые запросы рынка и изменения окружения |
Несмотря на очевидные преимущества, возможности стратегического управления имеют ряд ограничений.
1. Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего.
2. Оно не может быть сведено к набору стандартных правил, процедур и СЕБм, предписывающих определенную последовательность действий, приво-дящих к успеху.
3. Требуются большие затраты времени и финансовых ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического плани-рования.
7
4. В настоящее время резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
5. Если в организации создана хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии и отсутствуют система мотивации и организационная гибкость, то стратегические планы зачастую так и остаются нереализованными.