1.2. Этапы развития стратегического менеджмента

История развития стратегического менеджмента – это история успеха управленческих нововведений, включая инновационные подсистемы и различные модели управления. Те управленческие системы, которые выдерживали испытание практикой, распространялись от компаний-новаторов на другие организации.

По мнению Игоря Ансоффа, одного из основателей стратегического менеджмента, деятельность по созданию первичной концепции стратегического управления призвана обеспечить постановку целей и задач организации, а также поддержание системы взаимоотношений между организацией и внешним

окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей и оставаться восприимчивой к внешним угрозам. Концепция стратегического управления связана, прежде всего, с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.

Приростный тип – это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения. Руководители, придерживающиеся данного типа поведения, не склонны к наступательным действиям и стремятся распределить риск таким образом, чтобы в случае возникновения стратегических неожиданностей фирме не угрожали серьезные потрясения.

Предпринимательский тип – это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли. Руководители этого типа, напротив, стремятся закрепиться в тех областях и сферах бизнеса, где ситуация неустойчива и возможно появление стратегических неожиданностей, которые могут быть использованы с выгодой для фирмы.

И. Ансоффом сделано предположение, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное – приростного. Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации и определенные позиции на рынке, а сферой деятельности оперативного менеджмента является использование уже существующей позиции организации для достижения конкретной тактической цели превращения потенциала в реальную прибыль.

8

И стратегическое, и оперативное управления требуют создания и поддержания адекватной организационной системы, а также соответствующих подсистем персонала и мотивации. Но в сущности данного явления два

указанных вида менеджмента совершенно различны (табл. 2).

Таблица 2

Сопоставление оперативной и стратегической подсистем организаций

Аспект	Подсистема
	Оперативная	Стратегическая
1. Культура	Ориентирована на производство/маркетинг: успех=агрессивная конкуренция+ +эффективное производство	Ориентирована на стратегию/гибкость: успех=изобретательность+ +предвидение/создание потребностей
2. Менеджер	Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать	Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер
3. Система управления	1. Долгосрочное планирование 2. Контроль сложившейся деятельности	1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление 2. Стратегический контроль
4. Информация	Тенденции спроса и прибыльности	Новые проблемы и возможности
5. Структура	1.Функциональная/дивизиональная 2. Стабильная	1. По проектам/матричная 2. Динамичная
6. Власть	Сосредоточена в производстве и маркетинге	Сосредоточена в общем руко- водстве, НИОКР, новых сферах

Источник: Попов С.А. Стратегическое управление (модуль 4): 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». - М., 1999. – С. 30.

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning), широко распространенная на Западе в 50-е гг. ХХ в., которая в основном способствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, реже в средних фирмах. В то время типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшаяся резким увеличением размеров организаций и повышением сложности систем их менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с незначительной коррекцией на будущее.

9

В 60 - 70-е гг. долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в более сложную и многогранную систему стратегического планирования, что стало ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение рыночной среды и условий ведения бизнеса. Это время называют «бумом стратегического планирования»; в большинстве крупных и средних компаниях начали функционировать централизованные подразделения общекорпоративного планирования и специальные стратегические службы.

Главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования состоит в его принципиальной направленности не внутрь организации, а вовне, что означало переход от модели «закрытой» организации к модели открытого типа, основные черты которой – профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования, в числе которых модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок и различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития.

Но с начала 70-х гг., одновременно с ростом числа организаций, применяющих стратегическое планирование, более четко стали проявляться не только субъективные трудности его применения (заданность сверху, высокие затраты и длительность процедуры разработки стратегического плана, необходимость стабильности во время его реализации и т. д.), но и объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к изменениям рыночной среды и обеспечения перспек-тивной конкурентоспособности организации.

Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации – аналогично ситуации с долгосрочным планированием – заключается в том, что ключевой принцип управления остался неизменным: в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, уже заданные в ее прошлом. Поэтому довольно скоро стратегическое планирование уступило свои позиции стратегическому менеджменту.

Среди ряда факторов, обусловивших этот знаменательный переход, целесо-образно выделить следующее:

1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;

2) широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффектив-ности стратегического планирования;

10

3) новое понимание сути стратегии, представленное в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;

4) новые методы решения стратегических проблем развития организаций, предложенные и внедренные в бизнес-практику ведущими консалтинговыми фирмами;

5) трактовка стратегии как творческого видения, свойственного высшему менеджменту, исключающая необходимость использования практических методов при ее разработке.

Таким образом, правомерно утверждать, что к 70-м гг. ХХ в. сложились три самостоятельных подхода к созданию стратегии организации: плановый, предпринимательский и подход «методом проб и ошибок» (рис. 2).