Глава 5. Матричные методы стратегического анализа

Наиболее часто применяемый инструмент стратегического менеджмента – портфель предприятия (корпоративный портфель) - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство фирмы выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность в целях вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления или сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Портфель фирмы должен быть сбалансирован. Это означает, что должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, которые

испытывают потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

59

Цели портфельного анализа заключаются в том, чтобы:

создать ясную картину затрат и прибылей в дифференцированной фирме;

обеспечить инструмент анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности;

ввести единую терминологию и управленческие структуры для облегчения коммуникаций;

оказать помощь при принятии решений о реструктуризации фирмы с целях использования открывающихся возможностей.

Методы портфельного анализа являются специализированными методами стратегического менеджмента.

Большинство современных фирм - очень сложные образования и вовлечены в управление множеством разнообразных видов деятельности. М. Скотт предложил СЕБму деятельности фирмы, выделив в ней стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

СЕБ - это бизнес, производящий продукт или услугу, которые отвечают определенному потребительскому спросу и требуют столь же определенной компетентности для его удовлетворения. Чтобы решить, имеет ли фирма

жизнеспособную конкурентную стратегию, надо изучить характер конкуренции каждой СЕБ. Таким образом, чтобы понять фирму, необходимо разбить ее на части, т. е. сегментировать бизнес. Самым простым способом сегментации бизнеса является отнесение СЕБ к той или иной отрасли. Однако такая сегментация имеет существенный недостаток - она не показывает, как достичь конкурентных преимуществ в конкретной сфере бизнеса.

Предложенная М. Скоттом сегментация основана на различиях в способах создания стоимости, присущей каждой СЕБ. Различия выявляются по следующим параметрам:

1) характер потребительского спроса;

2) профессиональные ресурсы и навыки, необходимые фирме для удовлетворения этого спроса (т.е. сфера компетентности фирмы).

Указанные критерии имеют рыночное основание. Схема «производство товаров —> поиск покупателей» в современных условиях давно не является актуальной. Большинство фирм испытывает все возрастающую конкуренцию на своих рынках, и потому им необходимо прилагать все больше усилий к улучшению обслуживания покупателей, а значит, им нужно постоянно уточнять свое понимание той сферы бизнеса, где они действуют.

Главное, чтобы при разработке стратегии каждый продукт фирмы, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, так как это позволяет сравнивать их между собой и СЕБ конкурентов.

Однако если свыше 60 % продукции производственной единицы используется внутри компании другой производственной единицей, то целесо-

60

образно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц: по одной оси фиксируются значения внутренних факторов (определяется оценка перспектив развития рынка), а по другой – внешних (оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений фирмы).

Стратегические хозяйственные единицы сравниваются друг с другом по следующим критериям:

1) темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция;

2) стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли.

При этом реализуются принципы сегментации рынка и согласования (попарного сопоставления критериев).

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

согласование бизнес-стратегий (или хозяйственных подразделений) для обеспечения равновесия между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее развитие;

распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

анализ портфельного баланса;

проведение реструктуризации фирмы (слияние, поглощение, присоединение, ликвидация (разделение), выделение новых СЕБ, преобразование в другую организационно-правовую форму).

Преимущества портфельного анализа:

возможность логического структурирования;

наглядное отражение стратегических проблем фирмы;

акцент на качественные стороны анализа.

Построение портфельных матриц требует полной и надежной информации о состоянии рынка, основных конкурентах, сильных и слабых сторонах фирмы, а также сведений, которые отсутствуют в явном виде и могут быть получены только при использовании техники мониторинга.

Недостатки портфельного анализа:

используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее;

различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом другие факторы (качество, инвестиции и прочее) остаются без внимания.

Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме.

1. Первоначально все виды деятельности фирмы (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические хозяйственные единицы, при этом должны соблюдаться следующие условия:

СЕБ должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения;

иметь своих потребителей и конкурентов;

61

руководство СЕБ должно контролировать ключевые факторы успеха на рынке.

2. На втором этапе определяется относительная конкурентоспособность СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков (критерии разные).

3. Затем разрабатывается стратегия каждой стратегической хозяйственной единицы (бизнес-стратегия), и СЕБ со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений фирмы с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы для каждого.

5. На заключительном этапе принимается решение о корректировке бизнес-стратегий (велико значение субъективного опыта, «чутье рынка»).

В результате осуществления вышеизложенной последовательности действий руководство фирмы имеет четкое определение стратегических хозяйственных единиц, их положения на рынке, перспектив развития и вклада каждой единицы в корпоративный портфель, и, согласно данной информации, может сформировать полный корпоративный портфель с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Наиболее известные модели портфельного анализа предложены Бостонской консультационной группой (два варианта модели БКГ), консультационной фирмой McKinsey (модель «экран бизнеса») и специалистом по менеджменту

и теоретиком стратегического управления Игорем Ансоффом (модель «продукт-рынок»). В данном учебном пособии приведена в качестве примера портфельного анализа матрица, разработанная для компании Дженерал Электрик, которая получила название «экран бизнеса» за точную визуализацию интерпретируемых данных. Эта модель стратегического анализа актуальна как в теоретическом, так и в практическом плане.

Матрица McKincey – General Electric (“экран бизнеса»)

Матрица «экран бизнеса», разработанная консультационной фирмой McKincey совместно с корпорацией General Electric, представляет собой много-факторную модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

Преимущества:

она преодолевает существенный недостаток матрицы БКГ – упрощенное построение горизонтальных и вертикальных осей матрицы;

включает в рассмотрение больше данных, чем БКГ (объективные факторы: объем продаж, прибыль, эффективность инвестиций; субъективные факторы: привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологии, изменчивость доли рынка, оценка качества менеджмента);

модель бизнеса более реалистичная, не исходит из частной гипотезы, область применения шире.

62

Трансформация: ТРР – в интегральное многофакторное изменение “привлекательности рынка (отрасли)” по данному конкретному бизнесу; ОДР – в интегральное многофакторное измерение “стратегического положения (конкурентного статуса) бизнес единиц; матрица 2*2 – в матрицу 3*3.

Цель матрицы: дать определенное ранжирование всех бизнесов компании как кандидатов получения инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Этапы построения матрицы

1. Первоначально следует оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать ключевые факторы успеха для данной отрасли рынка (КФУ).

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов=1);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от 1 (непривлекательный) до 5 (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку привлекательности рынка данной СЕБ.

Пример оценки привлекательности отрасли приведен в табл. 11.

Таблица 11

Определение привлекательности отрасли

Критерий	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер Темп роста Структура конкуренции Отраслевая рентабельность Чувствительность к инфляции Энергоемкость	0,15 0,25 0,15 0,25 0,1 0,1	4 3 3 3 2 4	0,6 0,75 0,45 0,75 0,1 0,4
Суммарная взвешенная оценка	-	-	3,15

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентные позиции СЕБ) ранжируются:

1 - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые);

3 - средние значения ключевых параметров;

5 - высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция

бизнеса).

2. На втором этапе следует оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры из п. 1. В результате получится взвешенная оценка

63

или рейтинг конкурентной позиции анализируемой СЕБ.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу.

При нанесении СЕБ на матрицу должны соблюдаться такие правила:

координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными в 1-м и 2-м пунктах параметрами соответствующих СЕБ;

размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке;

доля конкретного бизнеса изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

В итоге получается матрица, характеризующая текущее состояние корпоративного портфеля. Цель такого позиционирования заключается в определении будущей прибыли конкретных СЕБ как результата соответствующих дополнительных инвестиций.

4. На данном этапе следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию СЕБ, чтобы ответить на вопрос, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля и существует ли разрыв между прогнозируемым и желаемым состоянием. Если ответ положительный, следовательно, необходим пересмотр корпоративной миссии, целей, стратегии.

Графический вид матрицы «экран бизнеса» представлен на рис. 15.

Привлекательность рынка	Конкурентный статус Сильный Средний Слабый
	Высокая Средняя Низкая	П обедитель № 1	П обедитель № 2	П ромежуточный № 1
		П обедитель № 3	П ромежуточный № 2	Проигравший № 1
		П ромежуточный № 3	Проигравший № 2	П роигравший № 3

Рис. 15. Матрица McKinsey/GE

64

При оценке позиционирования бизнесов СЕБ относительно системы координат по модели McKincey – General Electric значение имеют следующие параметры:

оценка конкурентного статуса: относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основных конкурентов, способность конкурировать по ценам и качеству, технологические преимущества, уровень менеджмента, знание потребителя и рынка, гибкость;

оценка привлекательности рынка: размер рынка и темпы роста, особенности конкуренции, прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива), требования к технологиям и инвестициям, барьеры входа и выхода, сезонность, цикличность, воздействие внешней среды (в том числе политических, социальных, правовых и других факторов).

Модель McKincey – General Electric выделяет три типа стратегических позиций: первый тип – победитель, второй тип – пострадавший, третий тип – проигравший.

Согласно данной модели, первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу – средний, а третьему – низкий.

Победитель № 1. Данная позиция характеризуется высокой привлекатель-ностью рынка и сильным конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса – сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

Победитель № 2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не является отстающим. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко

выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

Победитель № 3. Рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах, а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Проигравший № 1. Бизнесу фирмы в данной позиции присущи средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на:

развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса;

65

уход из данной позиции вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса, если перечисленное во втором пункте невозможно осуществить.

Проигравший № 2. Позиция в этом случае характеризуется низкой привлекательностью рынка и средним конкурентным статусом. Бизнес-стратегия в данной ситуации:

концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка;

либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

Проигравший № 3. Позиция с низкой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена:

на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции;

отказ от инвестиций или даже на полную ликвидацию бизнеса.

Промежуточный № 1. Высокая привлекательность рынка, но низкий конку-рентный статус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии:

переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише;

падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

Промежуточный № 2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т. е. возможно только очень избирательное инвестирование в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Промежуточный № 3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспособность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, потому что высока вероятность «захлопывания», т. е. исчезновения данного рынка.*

Ограничения, которые следует учитывать при использовании матрицы «экран бизнеса», сводятся к следующему:

статус конкретной СЕБ устанавливается в текущий момент времени, а затем он без изменений экстраполируется на стратегический период;

процесс стратегического выбора в данном случае – это пассивный упреждающий процесс, когда фирма предугадывает будущее;

нет возможности оптимизировать портфель, перестраивать сложившуюся структуру бизнесов в условиях ограниченных ресурсов;

получаемые результаты основаны на субъективных оценках, следовательно, существует необходимость привлекать независимых экспертов;

трудности учета рыночных отношений (границ и масштабов рынка), а также большое количество критериев (проблема измерения);

66

статичный характер модели и слишком общий характер рекомендаций, трудность выбора стратегии из многих вариантов.