Тема 15. Управление трудовыми ресурсами.

1. Понятие трудовых ресурсов организации. Характеристика трудовых ресурсов.

2. Развитие трудовых ресурсов.

3. Отбор персонала. Оценка сотрудников и прием на работу.

4. Повышение квалификации персонала.

5. Повышение качества трудовой жизни.

Вопросы для дискуссии

1. Назовите и объясните этапы планирования трудовых ресурсов?

2. Что такое анализ содержания работы и как его применяют?

3. В чем польза испытаний при отборе кадров?

4. Каковы наиболее общие принципы успешного проведения собеседования?

5. Опишите процесс социальной адаптации работника в организации.

6. Назовите основные цели оценки результатов трудовой деятельности.

7. Что понимается под качеством трудовой жизни?

8. Как вы будете готовиться к собеседованию в качестве потенциального служащего?

9. Какие изменения в социальной среде повысили значимость управления продвижением по службе?

10. Многие фирмы сейчас реализуют программы укрепления физического здоровья. Почему?

11. Какие критерии эффективности отбора персонала вы могли бы предложить?

12. Как со временем изменяются требования организации к персоналу? Что вы понимаете под развитием трудовых ресурсов?

Темы докладов и выступлений

1. Проблемы развития трудовых ресурсов в организации.

2. Проблемы повышения качества трудовой жизни.

3. Процесс адаптации работников к трудовому коллективу.

4. Организация процесса отбора и подбора персонала. Оценка сотрудников.

5. Многообразие и характеристика требований организации к персоналу.

Ситуация 1. Открытие сети пиццерий.

Итальянский предприниматель Донато Доно планирует открыть сеть пиццерий в различных городах Российской Федерации и Украины. В 1997 году должны быть открыты два первых ресто­рана в Москве и Киеве. Приглашенная Донато строительная ком­пания должна завершить отделку зданий в феврале 1997 года. Первые посетители должны попробовать итальянскую пиццу в конце апреля. В каждом ресторане предполагается обслуживать до 100 посетителей одновременно, что, по расчетам Донато, по­требует (для одной пиццерии) 6 поваров, 6 помощников поваров, 15 официантов, 4 барменов, 10 вспомогательных рабочих. В янва­ре 1997 года у Доно работало 5 сотрудников: директор по персо­налу (Москва), коммерческий директор (Москва), два директора ресторанов (Москва и Киев), ассистент (Москва).

1. Определите реальные потребности Доно в персонале на февраль и апрель 1997 года.

2. Как итальянский предприниматель может решить проблему приема персонала? С какими трудностями он может столкнуться?

3. Какие методы привлечения кандидатов может использовать Доно? Какому методу Вы бы отдали предпочтение?

4. Как организовать первичный отбор кандидатов? На какие моменты следует обратить внимание при отборе поваров, официантов, вспомога­тельного персонала?

5. Кто должен принимать решение о приеме на работу?

6. Как организовать интеграцию новых сотрудников в компанию, кото­рая только начинает работать?

Ситуация 2. Изменение системы управления персоналом.

Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона – создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами – психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера, Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия приве­ли к весьма скромному результату – оказалось, что завод практи­чески не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существо­вали, кардинально отличались от представлений Смита о совре­менном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттеста­ции, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обуче­ние не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получали сдель­ную заработную плату, а сотрудники администрации – должност­ные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определялся директором завода и для 95% сотрудников составлял 40% оклада. Индексация заработной платы производилась по решению директора в тот момент, ког­да, по его словам, «ждать больше нельзя».

Во время бесед с руководителями завода, терпящего значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в облас­ти управления человеческими ресурсами, однако поддержки не по­лучил - его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая «оставить все, как есть, до лучших вре­мен» в области управления персоналом, выдвигая в качестве основанного аргумента «особые местные условия». Обсуждая ситуа­цию на заводе с французским коллегой из другой компании, рабо­тающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет «не ввязываться в безнадежное дело».

1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если «да», то почему?

2. Чем объясняется позиция руководителей завода?

3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?

4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.