2022_003

https://www.dairynews.ru/news/srazu-3-novinki-ot-kompanii-gea-farm-technologies-

.html (дата обращения: 09.09.2021).

3.Министерство сельского хозяйства Российской Федерации. Инновационное развитие аграрного сектора экономики России в Условиях ЕАЭС. mcx.gov.ru URL: https://mcx.gov.ru/upload/iblock/44c/44c67f8e025b9be7f2d003be1c9cc822.pdf (дата обращения: 10.09.2021).

4.Терентьева А.С. Стратегические направления развития животноводства США на современном этапе // США и Канада: экономика, политика, культура. – 2018. – № 4(580). – С. 85-97.

5.Турлий С.И. Современные тенденции развития мирового рынка молока

имолочной продукции // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. – 2020. – № 2(260). – С. 62-70.

6.Шакель Т.П. Молочная отрасль Канады: опыт регулирования внутреннего рынка и внешней торговли // Актуальные вопросы переработки мясного и молочного сырья. – 2016. – № 10. – С. 21-26.

7.Язев Г.В. Возможность адаптации зарубежного опыта для оптимизации развития молочной отрасли АПК РФ // Вопросы экономики и права. – 2012. – №12. – С.99-102.

FOREIGN EXPERIENCE IN INNOVATION FOR SUSTAINABLE

DEVELOPMENT OF THE DAIRY INDUSTRY

Kiselev M.S., Yarkova T.M.

Perm State Agro-Technological University, Perm, Russia Email: ibrahimovich.59@yandex.ru

Abstract. The article discusses the features of foreign experience in the sustainable development of the dairy industry of the leading countries. In the Russian Federation for 2020 there is a shortage of raw milk and a low level of consumption compared to the EU, North America and Oceania, which is below the norm recommended by the Ministry of Health of the Russian Federation. In developed countries, great attention is paid to R & D and innovation. Largely due to the introduction of innovative technologies, the leading countries in milk production have reached high levels of production, processing and consumption. It should be noted that the dairy industry in different countries has differences in the level of state intervention, as well as the state support allocated. It should also be emphasized that despite the high level of development of their dairy subcomplexes, the OECD countries continue to spend significant amounts of money on research and innovation, while increasing them annually.

Key words: innovation, dairy industry, sustainable development, OECD, R & D, investment.

370

УДК 330.332.631

УРОКИ ЗАПАДА: УСПЕХИ И ОШИБКИ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕСОМ В США, И ЧТО МЫ ДОЛЖНЫ

ИЗ ЭТОГО ИЗВЛЕЧЬ СЕГОДНЯ

Неганов Д.А.,

Магистр MBA, г. Цинциннати, США

Email: dmitriy@neganovgroup.com

Аннотация. Мир проходит через очередную трансформацию, где с внедрением новых цифровых технологий, искусственного ин- теллекта,робототехники,нано-технологий,новых материаловвста т реальный вопрос: что с этим делать? Как встроиться в эти перемены? Как, с одной стороны, не отстать от конкурентов, а с другой, – не перегнуть "палку" и не истощить свои возможности, свои ресурсы в погоне за новым? Любые перемены несут в себе как возможности, так и риски. Понимание всей сложности, всей взаимосвязи этих перемен и является ключевой обязанностью руководства любой компании. Умение приоритезировать, выбирать что делать и, что ещ важнее, чего не делать, является определяющим фактором хорошего управленца. Новые перемены неизбежно заставят и компании, и людей, работающих в них, делать трудные выборы, а они, в свою очередь, заставят искренне взглянуть на себя и спросить: для чего мы существуем как организация и какие проблемы в обществе мы решаем сегодня и хотим решать в будущем? Это самосознание необходимо для выстраивания стержня организации. Если главная цель компании – скорейшее обогащение акционеров, то принимаемые решения будут сильно отличатся от тех, где главная цель – человек, начиная с работника и заканчивая покупателем, где в приоритете реальное улучшение дел и решение настоящих проблем. Прибыль, безусловно, необходима и акционерам, и работникам, и клиентам, но прибыль ни в коем случае не должна быть главной целью, а всего лишь результатом той пользы, которую приносит данная организация.

371

Россия находится на переходном этапе, в ключевом моменте своей истории, когда есть вс необходимое для исторического прорыва и выхода на иной качественный уровень жизни, учитывая факт глобальной трансформации и тот фундамент, который выстроен к сегодняшнему дню. Есть редкая возможность обогнать партн ров, а не пытаться догонять их. Чтобы это сделать, необходимо выучить урокипрошлого,не только свои,но ичужие.Данная статьякак рази расскажет о некоторых таких уроках, которые должны помочь сегодняшним компаниям не повторять уже сделанные ошибки, а идти в ногу со временем и выстроить такую систему управления, которая откроетсовершенноновыевозможности.

Ключевые слова: управление, приоритезация, бизнес стратегия, работники, акционеры, цифровизация, трансформация.

ВВЕДЕНИЕ Что кроется за одновременным провалом и успехом двух глав-

ных конкурентов, нашедших себя в похожих условиях, и за примерно один и тот же срок оказавшихся по разные стороны истории? Что общего между этими компаниями и историей падения гиганта, который превратился из одного из ключевых мировых игроков в банкрота, оставив лишь тень от того, кем этот гигант был двумя десятилетиямиранее?

Вс начинается с решения. С решения руководства организации сделать что-либо или не сделать, вкладывать время, деньги и другие ресурсы или не вкладывать. Эти решения принимаются руководством компании, основываясь на личном знании и опыте, личных чувствах и предположениях, а также основываясь на огромном объ ме информации, постоянно поступающей от команды, от людей из разных частей организации. Выбор лучших вариантов делается с учетом целей компании. Если главной целью является увеличение прибыли в краткосрочной перспективе, то идеи и предложения в первую очередь будут оцениваться исходя из этих соображений, опираясь на потенциальный эффект как на доходы, так и на расходы

372

компании в ближайшем промежутке времени. И вот тут вста т вопрос - а как это сделать? Как не навредить в долгосрочной перспективе? Каквыбратьправильныйпроект?

Проблемы краткосрочной прибыли, перепроизводства, низкого качества, чрезмерной нагрузки и несбалансированного распределения прибыли, все они приводят к текучке кадров и уже не новы. С этими проблемами борются давно, но результат ограниченный. Причина в том, что неправильно расставлены приоритеты. В течение десятилетий, главным для бизнеса считалась прибыль акционеров. С приходом 21-ого века базис принятия решений начал смещаться от “shareholders”, или акционеров, в сторону клиентов. Так же компании начали обращать более пристальное внимание на "employee experience" или общий, всесторонний опыт работы людей в компании, и на качество отношений с поставщиками. Все эти люди вместе называются "stakeholders". Так вот, приоритезация, которая основана на добавленной ценности всем участникам бизнеспроцесса, всем “стэйкхолдерам”, очень актуальна и важна. Никого уже не удивишь призывами поставить клиентов на первое место или стараниями улучшить рабочие условия, вдобавок к задачам по удовлетворению потребностей акционеров. В таких условиях понимание кто твои “стэйкхолдеры” и как всем им угодить стоит наиболее актуально. Поэтому призыв, озвученный 19 Августа 2019 года на собрании руководителей крупнейших корпораций Америки, названный The Business Roundtable, или Предпринимательский Круглый Стол, не был сюрпризом и всего лишь констатировал факт, что пришло время менять приоритеты [1]. Слишком долго главной целью корпорации были е акционеры. Мандат, озвученный в Августе 2019 года, меняет эту установившуюся истину. Отныне, улучшение рабочих условий, справедливость в оплате труда и в возможности продвижения по службе, и более ответственное отношение к природе, должны быть учтены в принятии решений, при выборе инвестиционныхпроектов.Теперьвсеониважны!

373

Но как же быть с другой истиной, которая гласит, что когда важно вс , тогда не важно ничего? И тут появляется шанс, редкая возможность не следовать по стопам лидеров глобального рынка, каким он представлен на сегодняшний день, а идти на опережение и выстраивать систему управления по новым принципам, с внедрением которых медлят крупные Западные компании. А от управления уже зависит вс остальное. С приходом нового технологического уклада, необходим новый подход к управлению, который и будет отделять успешные компании от неуспешных. С каждым годом процесс принятия решений, приоритизации, процесс решения проблем, будут ещ более остро влиять на здоровье компании. Но как именно влиять на организацию и обеспечивать долгосрочную прибыль и себе и другим? Как и кого приоритизировать когда вс и все важны?

Best Buy и Circuit City, две компании упомянутые в начале, являются прекрасными примерами разных приоритетов, разных цен- ностей,которыеоченьпо-разному написалисвоюисторию.Вначале 2000х годовCircuit City иBest Buy былидоминирующимиигроками на рынке электроники и бытовой техники. У каждой компании было порядка 600 магазинов. Трансформация рынка с приходом интернет магазинов, а так же Великая Рецессия 2008 года сначала "похоронили" Circuit City, наказав за сделанные руководством ошибки [2], а потом проверила на прочность Best Buy. Убытки свыше полутора миллиарда долларов и критический уровень стоимости акций поставил Best Buy перед выбором: идти тем пут м, каким пош л Circuit Cityилипробоватьчто-тоновое[3]?

В отличие от Circuit City, где на работников компании смотрели как на строку расходов, которую надо уменьшить ради поддержания стоимости акций, Best Buy видел в своих людях потенциал, видел возможности. Circuit City пытался урезать, оптимизировать расходы, где только можно, тем самым начав смертельный цикл урезания качества, перепроизводства и приоритизации более деш - вых решений. Новый Best Buy CEO, Хуберт Джоли (Hubert Joly), с

374

другой стороны, призвал связать цели компании с целями работников [4]. Был внедр н механизм обратной связи и продвижения идей "постоянного улучшения", или "continuous improvement". Расходы уменьшались в первую очередь за сч т упрощения и улучшения процессов и уже в крайних случаях за сч т перераспределения функций и уменьшения рабочей силы. Люди получили реальный шанс влиять на их работу, на их зону ответственности, и на всю организацию в целом. Проекты, которые стали внедряться, начали приносить ощутимую пользу, мотивируя людей на дальнейшие успехи. В итоге Best Buy увеличил стоимость своих акций в десять раз за восемь лет, эффективно конкурируя с такими гигантами как Амазон. Как видим, в данном случае вс решилось ответом на один вопрос – кто для вас работники компании, Assets (активы) или

Expenses(расходы)?

Другой пример, где цель была экономия расходов, это корпорация Westinghouse [5]. В погоне за оптимизацией, в надежде уменьшить стоимость производства, у Westinghouse начались регулярные задержки по срокам и проблемы с качеством. Одна из немногих компаний в мире, имеющая технические возможности строить атомные реакторы, выбрала неправильный приоритет, цену вместо качества. В итоге компания, которая однажды считалась серь з- ным конкурентом, на сегодняшний день сильно отста т от таких компаний, как Росатом. Обанкротившись, она превратилась в продающийся и покупающийся актив, найдя новый дом за океаном. Два проекта, один в штате Джорджия, другой в штате Южная Каролина, должны были трансформировать отрасль за сч т использования новых технологий и стандартизации строительного процесса, но в итоге привели к банкротству. Поскольку вс было важно, так как "вс " было обещано, в выборе между качеством, сроками и ценой постоянно искали компромисс, урезая в процессе вс , начиная беспощадныйпроцесс "снежного кома"ипоследующегоскатываниявниз.Так и случилось с Westinghouse, проблемы с качеством, сроками и бюд-

375

жетом только ухудшались. В итоге проекты были заморожены и долгиеразбирательствавдухе"кто виноват"начались.

ВЫВОДЫ Но ничего не стоит на месте! Новый подход к ведению бизне-

са, к принятию решений и приоритезации уже зарождается в молодых компаниях. Когда мир столкнулся с пандемией и начались массовые сокращения сотрудников в целях поддержания финансовых показателей,корпорациипоказалисво настоящее лицо.Disneyтому наглядный пример, уволив почти тридцать тысяч работников, что бы хоть как-то улучшить свои показатели, и это при том, что на протяжении многих лет корпорация показывала впечатляющие результаты [6]. Но нашлись компании, которые объявили о своей приверженности работникам и гарантировали им, что сокращений не будет! Да, расходы сокращались, но не за сч т людей, не за сч т их благополучия и благополучия их семей, а за сч т более сложных решений, где краткосрочные приоритеты акционеров отодвигались на задний план. Когда же ситуация начала восстанавливаться и опять появилась возможность для роста, то организации, которые так легко отказались от своих людей, уже не могли найти им замену и рост, да и просто восстановление, сильно затормозились. Те организации, где людей поставили на первое место, смогли быстро реагировать на новые возможности и вышли из кризиса на совершенно иномуровне.Вс эторезультат новогомышления.

Когда мир наполнится цифровыми технологиями, роботами, искусственным интеллектом, то ключом к успеху и главным, определяющим фактором станут люди. Ведь все эти новые технологии всего лишь инструменты. Как эти инструменты использовать, для решения каких проблем в обществе, для достижения каких задач, какразизависитотчеловека,отего воображения,отего внутренних качеств и приоритетов, и от его умственных и духовных возможностей. Если же смотреть на людей как на строку расходов и видеть во внедрении новых технологий в первую очередь возможность сокра-

тить эти расходы, то рано или поздно такая организация потеряет

376

главное – своих людей и тот огромный потенциал, который они в себе несут, и в итоге собственное будущее. Как можно ожидать от людей искренней поддержки проектов, перемен, которые стремятся их заменить? Намного больше шансов на успех, когда люди внед- ряютинструменты,которыепо-настоящему имнужны!

Выстроив систему управления на принципе, что в процессе принятия решений на первом месте стоят работники компании, организации получат реальную возможность использовать свой потенциал по максимуму, выделяясь среди конкурентов. У России, с уч - том е культурного наследства, е истории, е нынешнего социального и экономического положения, есть редкая возможность не догонять, а опередить конкурентов, особенно в вопросе управления. Ведь вс начинается с качества управления, с того, как и почему мы принимаем те или иные решения. Давайте же создадим условия, чтобы люди работали с удовольствием, с чувством гордости, и тогда мы выстроим такую модель управления, которая позволит уверенно перейтина новыйтехнологическийуклад.

https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-

https://www.richmondfed.org/publications/research/econ_focus/2013/q3/~/media/4EDF 64C581574974B9AAE6B3D7C88A9A.ashx#:~:text=Circuit%20City%20is%20also%2

https://www.forbes.com/sites/petercohan/2019/12/02/best-buys-turnaround-began-in-

employee#:~:text=One%20of%20Best%20Buy's%20points,attempt%20to%20gain%20custome r%20trust.&text=And%2C%20some%20employees%20(like%20Best,Business)%20rec eive%20commission%20on%20sales.

5.Электронный ресурс. Режим доступа: https://www.reuters.com/article/us- toshiba-accounting-westinghouse-nucle-idUSKBN17Y0CQ

6.Электронный ресурс. Режим доступа: Disney laying off 28,000 workers amid continued strain from pandemic (nbcnews.com)

377

LESSONS FROM THE WEST: SUCCESSES AND FAILURES IN BUSINESS MANAGEMENT IN THE USA AND WHAT WE CAN

LEARN FROM THEM TODAY

Neganov D.A.

Cincinnati, USA

Email: dmitriy@neganovgroup.com

Abstract. The world is going through another transformation, where, with the introduction of new digital technologies, artificial intelligence, robot- ics,nano-technologies, new materials,thereal question arises – whatto do with all of it? How to integrate these changes and adapt? How, on the one hand, not to lag behind competitors, and on the other hand, not to go too far and not exhaust your capabilities, your resources in pursuit of something new? Any change carries both opportunities and risks. Understanding all the complexity, all of the interdependencies of these changes is the key responsibility of management in any company. The ability to prioritize, the ability to choose what to do and, more importantly, what not to do, is the key differentiating factor for a good manager. New changes will inevitably force both, companies and people working there, to make difficult choices, which, in turn, will make them look at themselves through a different lens and ask - why do we exist as an organization and what problems in society wearesolving today and want to solvein the future? Thisself-awarenessisessentialforbuildingthecoreofthe organization. If the main goal of a company is the maximum value creation for the shareholders, then the decisions made will be very different from those where the main goal are company stakeholders and their benefits, starting with the employees and ending with the customer, where the priority is given to solving real problems, making the impact truly felt in the greater community. Profit is certainly necessary for shareholders, employees and customers, but profit should by no means be the main goal, but rather the result of the benefits that thisorganizationbringstoothers,startingwithitsemployees.

Key words: management, prioritization, business strategy, employee experience,customer experience,shareholder value,digital,transformation.

378

УДК 664.655.016.8

ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ ВЫПЕЧКА ХЛЕБА ИЗ БЕЗГЛЮТЕНОВЫХ СМЕСЕЙ

Терентьев В.А., ФГБОУ ВО Пермский ГАТУ, г. Пермь, Россия

Email: tls82@yandex.ru

Аннотация. Хлеб и хлебобулочные изделия являются более доступными и часто потребляемыми продуктами. Ученые России и Зарубежья разрабатывают новые хлебобулочные и кондитерские изделия с пониженным уровнем углеводов, такое питание нацелено на людей с сахарным диабетом и ожирением. Хлебобулочные изделия без добавления соли предназначены для людей с проблемами сердечно-сосудистой системы и почками. Изделия с пониженной кислотностью разработаны для страдающих язвенной болезнью и гастритами. Изделия с добавлением лецитина нацелены на группу людей, страдающих заболеванием печени, атеросклерозом и нервным истощением. Разрабатываются безглютеновые смеси, применяемые в хлебобулочном производстве для безглютеновой диеты. В такую диету обязательно должны входить такие виды муки, как рисовая, кукурузная, льняная, амарантовая или нутовая. Если сравнивать белки рисовой и кукурузной муки по аминокислотному составу, то можно сказать, что они являются наиболее сбалансированными в сравнении с другими видами муки. Белок рисовой муки содержит такие аминокислоты, как лейцин, фенилаланин, лизин, аргинин, тирозин. Кукурузная мука богата витаминами и минералами, такими как В1, РР, фосфором, железом и селеном. Рисовая и кукурузная мука практически не содержат глютена (менее 10 мг/кг) и могут служить основой для создания безглютеновых изделий, в том числе и хлеба.

Безглютеновые продукты, которые продают в России, являются в большей части продуктами зарубежных производите-

379