3.3. Элементы производственной системы и стадии их воспроизводства

Для подробного описания предприятия целесообразно выделить основные элементы и их взаимосвязи, обеспечивающие процесс материального производства, такие как:

• предметы труда,

• средства труда,

• рабочую силу,

• конструирование ,

• технологию создания продукта,

• транспорт,

• энергохозяйство,

• здания и сооружения /25/.

Каждый из перечисленных элементов имеет свой процесс воспроизводства, представленный в табл. 3.3. Элементы системы и стадии их производства

При проектировании организационной системы предприятия необходимо учитывать:

связи и взаимоотношения между элементами производственной системы при решении технических, организационных, управленческих, экономических, социальных и других задач;

состояние отдельных элементов, их нахождение на конкретной стадии воспроизводства;

длительность стадии воспроизводства отдельных элементов, а также требуемые ресурсы для обеспечения кругооборота или его ускорения.

3.4. Основные черты компании будущего

Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности.

Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления.

Современные тенденции развития компании:

Вступление человечества в эпоху «постиндустриального развития общества», или «стадию построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней.

По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера в 21 веке изменятся принципиальные основы деятельности компаний – произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации»

Происходит переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.

Основные направления модификации компаний

и структур управления:

переход от узкой функциональной специализации к интеграции;

Таблица 3.4 Характеристика моделей предприятия

Объект изменения	Современная модель	Модель будущего столетия
Организация	Иерархия, бюрократия	Сети
Основной принцип организации деятельности	Функциональная специализация	Интеграция, прежде всего горизонтальная. Интеллектуальное сотрудничество
Критический фактор конкурентного преимущества	Материальные и финансовые активы (капитал)	Интеллектуальные активы (знания)
Организационные структуры управления	Структуры вертикального подчинения	Адаптивные (органические) структуры
Персонал компании	Функционеры	Потенциальные ресурсы (центры определённых способностей)
Основные действующие лица	Специалисты, профессионалы	Группы, прежде всего виртуальные
Ожидания персонала	Удовлетворение насущных потребностей	Качественный рост персонала
Руководство	Автократичность (сосредоточение власти в руках одного лица)	Целевая ориентация
Стиль руководства	Авторитарный (основанный на беспрекословном подчинении власти, диктаторский, стремящийся утвердить свою власть, авторитет)	Координационный, демократический (основанный на направлении усилий подчиненных, на оказании им помощи в раскрытии их способностей, на формирование вокруг себя группы единомышленников)
Источник власти	Должностная позиция	Знания
Деятельность	Индивидуальная	Групповая
Статус звеньев производственной и организационной структуры управления	Замкнутые и самодостаточные единицы	Определённые ресурсы. Доступные для всех
Рынки	Внутренние	Глобальные
Выгоды	Стоимость	Время
Ориентация деятельности компании	Прибыль, повышение эффективности производства	Удовлетворение конкретного потребителя
Реакция на изменение окружающей среды	Реактивность	Проактивность
Качество	Достижение заданного	Бескомпромиссное достижение возможного

сокращение числа иерархических уровней за счёт предпочтения ряда мелких компаний с гибкими специализированными формами труда; создание полуавтономных и автономных отделений, стратегических бизнес-единиц;

повышение роли инновационной деятельности. Основанной на принципах «рискового финансирования»;

повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией

Основные характеристические черты	Содержание характеристических признаков
Глобализация деятельности компании	Компания будущего должна иметь глобальную стратегию, глобальную организацию своей деятельности, которая позволит ей действовать в разных странах на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Она будет не только производить и экспортировать товары в др. страны, а сможет использовать лучшие в мире ресурсы: сырьевые, трудовые, финансовые. Производственная деятельность. НИОКР могут осуществляться в наиболее пригодных для этих целей странах, а рынком сбыта может быть весь мир.
Построение сетевых компаний	Компания не обязательно должна иметь полный набор всех видов деятельности – от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга, распределения и реализации продукции. Компании будут заключать договор с другими фирмами для выполнения определённых функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. Возникает как сеть компаний, так и компании-сети, внутренняя организация которых будет основываться на сетевых структурах.
Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления	Компания представляет собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен традиционной жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, НИОКР и т. д., организационное построение компании, возможно, будет иметь форму матрицы, поскольку важные решения не смогут приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций
Гибкость, адаптивность компаний. Самообучае-мость	Компании должны быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках. Адаптивность будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельность. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности. Компания расширенно востребует знания как ресурса своего развития. Персонал будет нацеливаться на генерацию и освоение новых идей и подходов.
Активное использование информационных технологий, глобальных информационных систем	В значительной мере повысится зависимость от качества и уровня использования информационных технологий в интересах операционной эффективности и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнёров и повышение конкурентоспособности.
Ориентация на предвидение	В условиях управления из штаб-квартиры децентрализованной компании группами с разными организационными культурами действий работников компании и принятия решений обеспечивается на базе дальновидного практического предвидения. Оно станет для работников направлением фокусирования своих усилий. Формирование видения и миссии компании, достижение общего понимания и реализация являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.
Горизонтальные принципы построения компании	Компания представляет собой горизонтальную корпорацию. Пирамидальные оргструктуры превратятся в плоские, с меньшей численностью среднего менеджмента. Горизонтальные отношения предполагают высокую ответственность работников (как индивидуумов, так и группы).
Опора на формирование автономных команд (групп) как основы построения компании	Основой компании становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Возросший интерес, вовлечённость и ответственность работников направлены на более быстрое и полное удовлетворению потребностей клиентов, акционеров и др. заинтересованных групп.
Ориентация не только на акционера, но и на другие заинтересованные группы	Компания функционирует как «открытая» организация, заинтересованная в достижении не только внутренних целей. Существенное внимание уделяется не только своим акционерам, но и интересам инвесторов и партнёров, которые обретут значительный вес в корпоративном управлении.
Безграничность компании	Расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, создание сетей компаний и компаний-сетей стирают традиционные границы компаний. Компании соединяются для достижения единых целей использования рыночных возможностей временного альянса. Любая функция и процесс реализуются на уровне мировых стандартов качества, чего невозможно достичь в отдельной компании.
Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени	Конкуренция, основывающаяся на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Ускорение разработки новой продукции приобретает особое значение, так как жизненный цикл товара становится всё короче. Конкурентоспособность определяется гибкостью, а не операционной эффективностью.
Ориентация на удовлетворение потребностей конкретных клиентов	Клиентоориентированность остаётся ключевым фактором. Системы поощрений и компенсаций персонала опираются на уровень удовлетворения потребностей клиента. Компания индивидуализирует удовлетворение потребностей клиента.
Инновационность компании	Освоение инноваций рассматривается как основной источник развития. В условиях производства товаров и их дифференциации постоянное обновление способствует удержанию клиентов. В технологическом обновлении инновационность является основой сокращения издержек. В этих целях в рамках крупных компаний будут создаваться нововведенческие фирмы, ориентированные на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий.
Ориентация на добавленную стоимость и на качество	В технологической цепочке создания товара компания ориентируется на замещение большого участка в создании его полезности. В формировании стоимости товара стремится к увеличению добавленной стоимости.

Рис. 3.4 Виды компаний будущего

Горизонтальные корпорации:

Крупнейшие транснациональные корпорации, например, American Telephone & Telegraph (AT & T), DuPont, General Electric, Boeing, British Telecommunications,

Ericsson, Volvo и Motorola, стремятся постепенно заменить старую организационную модель на новую горизонтальную.

Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения компаний горизонтального типа, можно выделить общие характеристические признаки:

• оргструктура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них;

• горизонтальная корпорация строится на базе процессного подхода к управлению и представляет собой плоскую иерархию за счёт минимизации деятельности внутри каждого базового процесса;

• основная форма организации работ персонала – автономные межфункциональные рабочие группы (команды);

• основной критерий эффективности – степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Основные преимущества оргструктур горизонтального типа:

• возросшая гибкость компании, максимальное приспособление к постоянно меняющимся требованиям рынка;

• сокращение нерациональных затрат;

• мобилизация всех ресурсов компании.

Создание автономных групп (команд) является важнейшей чертой

горизонтальной корпорации, компании с адаптивной

организационной структурой, в основе которой лежат принципы

управления горизонтального типа. Группы (команды) становятся

основным «блоком» компании.

Принцип формирования автономных групп (команд) позволяет

сократить число уровней иерархии и количество управленческого

персонала на 35%.

Эдхократические компании:

(от лат. ad hos – специальный, устроенный для данной цели) применимы к

нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся.

организационным структурам. Властные полномочия основаны на знании и

компетентности, а не должностной позиции в иерархии. Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ.

Формальность сводится до минимума.

При использовании матричных структур управления компанию можно представить как двухмерную модель. При добавлении к двум измерениям (как

правило, ресурсам и результатам) дополнительных переменных, таких как территория, рынок и потребитель, компанию можно охарактеризовать как

многомерную, так называемое «предприятие в предприятии», «фабрика в

фабрике».

Основа многомерной компании – автономная рабочая группа. Получающая

статус центра прибыли.

Достоинство многомерного подхода – максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет удовлетворять его запросы.

Сетевые организации:

Отражают связь между элементами внутренней и внешней среды компании.

Необходимым условием для их возникновения создает информационное общество.

Сетезация – метод, заключающийся в формировании сети с её узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнёров и деловой конъюнктурой.

Создание компании-сети: предприятие разбивается для более гибкого

выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном и правовом отношении центры (хоз. единицы, отделения, сегменты, центры прибыли).

Сети из компаний представлены двумя орг. Моделями:

сеть, формирующаяся вокруг крупной компании (ядра сети), собирающей фирмы меньшего размера;

сеть компаний, близких по масштабу, при этом фирмы в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга.

Оболочечные компании:

Это компании, которые часть бизнес-функций, прежде всего собственно

производство продукции, передают на конкретной основе сторонним подрядчикам, а сами сосредотачиваются на трансакционной составляющей бизнеса, т. е.

определяют, что и сколько производить, как и кому реализовать.

Недостатки оболочечных компаний:

конкуренция со стороны собственных подрядчиков;

невозможность отследить качество производства;

высокий риск из-за отсутствия контроля качества товаров и услуг;

Преимущества оболочечных компаний:

• адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

• концентрация деятельности на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

• существенное сокращение издержек;

• привлечение лучших партнёров.

Виртуальные компании:

от англ. «virtual» - воспринимаемый иначе, чем реализуем, или не имеющий

физического воплощения. Работа в таких компаниях обеспечивается с

использованием информационно-технических средств (телетехники и

телекооперации) в пространстве и времени.

Виртуальные группы (команды):

отдельные участники группы работают в удалённом режиме через электронное

пространство, при этом статус работника рассматривается как потенциальный

ресурс, обладающий совокупностью знаний и умений.

Характеристика «образцовых» компаний:

Ориентация на потребителя

«Образцовые компании» называют себя «предприятиями по

обслуживанию потребителей». Так например, руководителям компании IBM полагались особые помощники: 3 года на одном посту с одной-единственной функцией –обеспечить в пределах 24 часов отклик на любую жалобу потребителя.

Руководители корпораций – «умники-простаки»

Они не могут понять: почему каждый продукт не может быть высшего

качества, почему каждый потребитель не может получить персонального

обслуживания.

Принцип отрезания больших ломтей:

Главный фактор успеха – концентрация сил на каждой практической проблеме и быстрое её решение. «Образцовые компании» лучше других умеют слушать:

Исследования показали, что потребители могут подсказать для компании:

– 11 принципиальных новинок;

– 85% из 66 крупных улучшений;

– 67% из 83 незначительных улучшений.

Использование «адхократических» структур

«Энтузиасты», «команды», «временны рабочие группы», «проектные центры»,

«ударные бригады», «кружки качества» - вот те гибкие творческие

организационные структуры, которые генерируют свежие идеи и новые

решения в бизнесе.

«Образцовые компании» используют «принцип Челомея».

Чтобы система была устойчивой, её надо очень часто трясти. IBM

проводила программу «вольный сотрудник», в которую входило 45 человек.

Вольный сотрудник получает в компании полную свободу действий на 5

лет. У него совсем простая роль – сотрясать систему.

Непрерывная разработка программ стимулирования и поощрения хорошего обслуживания .Необходимость взаимного общения.

При этом выделяют четыре характерные черты управления, способствующие новаторству:

– неформальное общение;

– рост интенсивности общения

– поддержка неформального общения материальными средствами;

– применение методов, усиливающих общение.

Характеристика компании мирового уровня.

Компания мирового уровня – это бизнес-организация, которая

достигла высокого уровня производительности, провела

кардинальные изменения в сфере управления и непрерывно

совершенствует свою способность прибыльно удовлетворять

потребности клиентов

Мировой уровень сегодня – это:

– высокий стандарт ведения бизнеса;

– прибыльное удовлетворение потребностей клиентов;

– непрерывное повышение производительности.

Компании мирового уровня видят свою цель не просто в удовлетворении клиента, а в доведении его до «экстаза»!

Компании мирового уровня улучшают то, что имеет значение для их клиентов:

а) качество товаров и услуг;

б) уровень обслуживания;

в) гибкость;

г) стоимость.

В компании мирового уровня идут непрерывные улучшения на каждом рабочем месте.

Стремления к непрерывному совершенствованию (включая незаметные «дюймовые улучшения»):

Функции в компании мирового уровня объединены в «цепи потребителей».

Самое большое отличие компаний мирового уровня связано с людьми. Делегирование полномочий на самом нижнем уровне организации пробуждает талант каждого.

Компании мирового уровня разрабатывают программы гибкого режима рабочего времени и движутся в направлении» разумного индивидуального самоконтроля над рабочим временем».

Компании мирового уровня применяют программы «партнёрство на работе».

Компания мирового уровня не просто восхищает своих клиентов – она делает это прибыльно.

Для того, чтобы достичь мирового уровня, компания должна снижать излишние накладные расход. Под излишним при этом понимаются расходы на выполнение несущественных или неэффективных функций.

Функции контроля качества в компании мирового уровня либо ликвидируются, либо распределяются между всеми работниками.

Целью компании мирового уровня является прибыльное удовлетворение нужд клиентов.

Технический объект считается идеальным, если его нет, а функция выполняется. Он заведомо лучше других – ничего не стоит, абсолютно надёжен(не может сломаться).

«Идеальная система» - наилучшая, функционирующая в идеальных условиях система, лежащая в основе проектирования, технологии и оргструктур управления. При этом рассматривается на трёх уровнях:

первый уровень – теоретически идеальная система;

второй уровень – идеальная система в перспективе;

третий уровень – технически возможное идеальное решение.

«Идеальная» бизнес-система – это модель, отражающая современные теоретические представления о составе и идеальных значениях признаков, характерных для произвольной бизнес-системы определенного класса. Возможные стратегии приближения ПС (производственной системы) к «идеальности» по некоторым признакам:

Первый признак идеальности: ПС не существует в форме материального объекта или просто «отсутствует».

Второй признак идеальности: ПС в процессе выполнения заданной функции не должна создавать каких-либо вредных или неблагоприятных последствий для окружения.

Третий признак идеальности: содержит требование «бесплатности» для предприятия продуктов производства (работ, услуг), создаваемых ПС. Четвёртый признак идеальности: характеризует развитие ПС в

направлении увеличения их гибкости, адаптивности, многообразия

реакций, многофункциональности, универсализации, быстродействия.