Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства Алгоритм вивчення теми т ермінологічний словник

Виробничий потенціал (потенціал об’єкта управління) – сукуп­ність технічних, технологічних, фінансових, кадрових та інших ре­сур­сів підприємства, що надають можливості виробництва конкуренто­спроможних товарів (послуг).

Потенціал системи управління підприємством – можливість, здатність суб’єкта управління здійснювати управлінські процеси в заплановані терміни, якісно й ефективно.

Стратегічний потенціал підприємства – сукупність взаємо­зв’я­заних виробничих і управлінських ресурсів, достатній рівень розвитку яких забезпечує досягнення перспективних цілей підприємства.

Конкурентоспроможність підприємства – відносна характе­рис­тика, що відображає відмінності процесу розвитку конкретного під­приємства від виробника-конкурента як за ступенем задоволення своїми товарами або послугами конкретних суспільних потреб, так і за ефективністю виробничо-господарської діяльності.

Конкурентоспроможність товару (продукції) – це ступінь його відповідності на певний момент часу вимогам цільових груп спожи­вачів або вибраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними і т. ін.

Параметри конкурентоспроможності – це частіше за все кіль­кісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності.

Показники конкурентоспроможності – це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, яка базується на параметрах конкурентоспроможності.

SWOT-аналіз – це своєрідна форма аналізу, результати якого не містять кінцевої інформації для прийняття стратегічних рішень, але дають можливість упорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації із застосуванням власних думок і оцінок.

Семінарське заняття 5 Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

План

1. Сутність стратегічного потенціалу підприємства і підходи до його оцінки.

2. Підходи до здійснення управлінського обстеження.

3. Управлінський потенціал підприємства, його значення щодо здійснення процесу стратегічного управління.

4. Організаційна культура, її роль у забезпеченні реалізації стра­те­гії підприємства.

5. Сутність конкурентоспроможності підприємства. Конкурентні переваги, їх вплив на конкурентоспроможність підприємства.

6. Методика SWOT-аналізу.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань з даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі­нарського заняття).

Практичне завдання 1. Проаналізуйте ситуацію і проведіть моні­то­ринг середовища організації, визначивши можливості та загрози, силь­ні та слабкі сторони діяльності. На основі проведеного моніторингу складіть матриці можливостей, загроз і Swot-аналізу (табл. 4–8).

Таблиця 4

Моніторинг зовнішнього і проміжного середовища організацій

Потенційні можливості	Потенційні загрози

Таблиця 5

Сильні та слабкі сторони організації

Аспект середовища	Сильні сторони (перелік)	Слабкі сторони (перелік)

Таблиця 6

Матриця можливостей

Вірогідність виникнення можливостей	Вплив на організацію
	сильний	помірний	слабкий
Висока	Вс	Вп	Всл
Середня	Сс	Сп	Ссл
Низька	Нс	Нп	Нсл

Таблиця 7

Матриця загроз

Вірогідність виникнення загроз	Наслідки для організації
	сильний	помірний	тяжкий	«легкі удари»
Висока	Вр	Вк	Вт	Вл
Середня	Ср	Ск	Ст	Сл
Низька	Нр	Нк	Нт	Нл

Таблиця 8

Матриця Swot-аналізу

Внутрішнє середовище організації		Зовнішнє і проміжне середовище організації
Сильні сторони	Слабкі сторони	Можливості (шанси)	Загрози
		См	Сз
		Слм	Слз

Агропромислова фірма «Сепро» заснована 28 червня 1992 р. у м. Херсон як підприємство з переробки сільгоспсировини.

Основні види діяльності до 1996 р.: виробництво овочевих кон­сер­вів, виробництво ковбасних виробів, розлив вина в пляшки. В серпні 1996 р. бу­ло введено в дію лінію виробництва шведської фірми «Тетра Пак» з розливу вина та соків в упаковку «Тетра Брік». Через рік, у серпні 1997 р., після запуску пастеризаційної установки «Тетра Терм Асептик Дрік» – SА-8000» розпочато розлив натуральних соків з місцевої сиро­вини. В грудні 1997 р. розпочався розлив соків тропічної групи з концентрату американської фірми «Каргіл». Випускаючи продукти харчування для населення, першочерговим завданням для фірми завжди була якість продукції. Ми чітко ро­зуміємо, що лише висока якість допоможе нам вистоя­ти в конкурентній боротьбі з внутрішніми й особливо з зовнішніми товаровиробниками. Впро­ва­дження стан­дарту якості ІSО 9001 у виробництво соків і вин є на­ступ­ним етапом розвитку фірми, який уже розпочато. Такі завдання були поставлені генеральним директо­ром – Богдановим Віталієм Воло­ди­мировичем, який очолив фірму восени 1995 р. Влітку 1995 р. керів­ництво фірми прийняло чотирирічний план роз­витку підприємства, згідно з яким влітку 1999 р. має випускати двадцять видів вин, вісім­надцять наймену­вань соків, нектарів, напоїв в упаковці «Тетра Брік» ємністю як 1 л, так і 0,2 л. Місячні обсяги виробництва – 1,5 млн л. На виробництві впровадити стандарт якості ІSО 9001. На всіх етапах реалізації цього плану наріжним каменем була якість. Якість є голов­ним критерієм в усіх аспе­ктах життєдіяльності фірми:

• пошук постачальників сировини та матеріалів;

• вибір технологічного обладнання для виробництва, підбір кадрів;

• пошук партнерів зі збуту продукції.

Для пропаганди загального управління якістю розроб­лено та впро­ваджено систему цінностей фірми, яка включає:

• зверхність якості над іншими критеріями;

• немає меж удосконаленню;

• стимулювання якісного виробництва;

• постійний контакт з постачальниками та спожива­чами (від крупногуртових торговців до рядового покупця);

• актуальність;

• альтернативність;

• турбота про співробітників: одна фірма – одна сім’я;

• постійність оновлення;

• задоволення потреб споживачів;

• максимальна відкритість для суспільства.

Для впровадження цієї системи цінностей у життєдіяльність фірми наказом генерального директо­ра створено «Раду з питань якості».

Працюючи на ринку винопродукції та соків більше чо­тирьох років, ми ретельно вивчили ситуацію як на спо­живчому ринку, так і на сировинному. Тому приймаючи в червні 1995 р. чотирирічний план розвитку фірми на основі проекту розливу вина і соків в упаковку «Тетра Брік», керівництво фірми визначило стратегічні на­прями розвитку, встановило ряд контрольних етапів реалізації стратегічного плану:

1. Випуск першого пакета вина не пізніше вересня 1999 р.

2. Освоєння до червня 2000 р. місячного вироб­ництва рівня 500 тис. л.

3. Освоєння в грудні 2000 р. виробництва соків на­туральних з місцевої сировини та соків тропічної групи з концентратів.

4. Опанувати з червня 2001 р. місячне виробництво на рівні 1 млн л.

5. Освоїти випуск соків з м’якоттю з місцевої сировини до сезону переробки (середина серпня 1998 р.).

6. Освоїти випуск соків в упаковці 0,2 л не пізніше грудня 2001 р.

7. Досягти в березні 2002 р. місячного виробітку 1,5 млн л.

Головним принципом фінансової стратегії є таке уп­равління фінан­совими ресурсами, яке б забезпечило довгостроковий і стабільний роз­виток підприємства. При цьому особлива увага приділяється складен­ню фінансово-виробничого плану та його виконанню. Процедура управління фінансовими ресурсами нашо­го підприємства ґрунтується на більшості методів, що використовуються в господарській практиці, а саме: прогнозування, планування, оподаткування, кредиту­вання, система розрахунків тощо. Основу інфор­маційного забезпечення системи управління фінанса­ми у фірмі становить наступна інфор­ма­ція: бухгалтерсь­ка звітність, інформація про оподаткування, інфор­ма­ція банків, інформація валютної біржі, інша фінансо­ва інформація. Ефективна робота всіх підрозділів і служб фірми, прийняття стра­тегічних, тактичних, опе­ративних рішень неможливо без оперативної та дос­товірної інформації про діяльність конкурентів, стано­вище на споживчому ринку, вимоги законодавчих актів. Актуалізацію певної інформації, необхідність її збору, аналіз її та практичні висновки здійснює Рада дирек­торів. Засоби збору інформації можуть бути най­різноманітнішими. Збір інформації відбувається щоденно, джерелами слугують періодичні видання, спеціалізовані видання та довідники, конференції Інтернет. Найбільш достовірна інформація отри­мується після маркетингових досліджень спеціалізова­них фірм. Зібрана інфор­мація перекладається на елек­тронні носії. У фірмі використовується мережа ПЕОМ останнього покоління (Pentium). Друковані носії ін­фор­мації заносяться в теки. Кожний співробітник може ко­ристуватися відповідною інформацією безпосередньо на робочому місці. Це така інформація: про спожи­вачів продукції фірми, про постачальників, про стано­вище на ринку напоїв, про конкурентів, про партнерів, про пер­сонал фірми, наявність обладнання, тощо. Відповідно до стратегічного чотирирічного плану ви­значаються види сировини, комплектуючих матеріалів, послуг і вибираються їх постачальники. У разі співпраці зі старими партнерами і пошуку нових критерії якості сировини є тим фільтром, че­рез який ведеться відбір постачальників. За більш ніж п’ятирічну діяльність фірма зібрала банк даних як про постачальників сировини, витратних матеріалів, облад­нання, так і про підрядників, які виконують роботи з монтування обладнання, металевих конструкцій, будівельні роботи. Мінімізація виробничих витрат си­ровини і матеріа­лів, оптимізація витрат енергоре­сурсів і зменшення безпосе­редньо викидів у атмо­сферу та в каналізацію є складовими частинами охо­рони довкілля. Це досягається за рахунок суворого обліку сировини і матеріалів, встановлення жорстких норм витрат, дотримання суворої технологічної дисципліни, тримання в хорошому стані технологічно­го обладнання, комунікацій, капітальних споруд, під’їзних шляхів тощо.

Для підприємства, що виробляє продукти харчуван­ня, питання якості та контролю за нею є першочерговими.

Основні елементи системи якості, запроваджені на фірмі:

• Контроль за якістю контрактів, угод тощо (здійснює юри­дичний відділ. Засоби контролю – нормативна доку­ментація, комп’ютерні бази «Юрист-плюс», «Лоцман»).

• Контроль якості проектної та нормативно-технічної докумен­та­ції (здійснює служба головного технолога).

• Контроль за якістю вхідної сировини, матеріалів (здійснюють працівники лабораторій цехів № 1 і 2 з залученням, у разі необ­хід­ності, спеціалізованих лабора­торій Держсадвинпрому, Держспожив­захисту).

• Виробничий контроль за якістю (здійснюють начальники цехів, технологи, оператори. Засоби контролю – ла­бораторне обладнання, спеціалізований інструмент, нормативно-технічна документація, тех­нологічні карти).

• Контроль за якістю готової продукції (здійснюють лабо­раторії цехів № 1 і 2, спеціалізовані лабораторії ЦСМС, Держсадвинпрому обласного відділення Держспоживзахист).

• Контроль за якістю готової продукції при зберіганні, транспор­туванні, реалізації (здійснюють менеджери відділу збуту транспортно-експедиційного відділу).

Для кожного керівника підрозділу, спеціаліста-технолога, опера­тора, менеджера, лаборанта, експедитора роз­роблені службові ін­струкції, де наведені його обов’язки щодо забезпечення якості при виконанні роботи. Інструкції охоплюють увесь цикл життя продукції – від проекту до утилізації. Важливим елементом забезпе­чення якості є захист власної торгової марки. На про­дукції в пляшках використо­вують коркові пробки, що виробляються в Португалії, з нанесеним логотипом фірми, етикетки з голографічним тисненням цього ло­готипу, термоусадні ковпачки з логотипом. Продукцію в пакетах «Тетра Брік» захистити простіше, тому що така упаковка вироб­ляється тільки на наше замовлення і тільки на одному заводі в світі в м. Києві, де зберігають­ся наші поліграфічні барабани. Для більш достовірного аналізу якості своєї продукції ми проводимо щоквар­тальні дегустації за участю управління з захисту прав споживачів Херсонської області, фахівців Херсонсь­кого центру стандартизації та метрології, Облсанепідемстанції, де підбиваються підсумки випу­ще­ної та перевіреної на якість вищеперерахованими органами продукції. На цих нарадах враховуються всі зауваження та поради з тим, щоб у подальшому від споживачів не було ніяких претензій. З 1995 р. рек­ла­мацій на про­дукцію фірми «Сепро» не було. Загальне керівництво процесом створення нового товару здійснює Рада ди­ректорів, яка аку­мулює і аналізує інформацію, що над­ходить від відділу маркетингу, юридичного відділу й ви­робляє рекомендації щодо затвердження чи перегляду підходів у керівництві основними процесами.

Рада директорів постійно здійснює контроль і керівництво про­це­сами вдосконалення, а саме:

1. пошук і впровадження нових форм і ме­тодів управління;

2. вдосконалення існуючих форм і методів;

3. перегляд самих підходів до керівництва процесами вдоско­на­лення.

Якщо раніше перегляд підходів відбувався вимушено під тягарем об’єктивних і суб’єктивних факторів, то тепер, маючи достатньо інформації про прогнози ситуацій на споживчому та сировинному ринках, прогнози законодавчих змін – керівництво фірми приймає превентивні рішення щодо перегляду підходів в управлінні процесами постійного вдосконалення. Дуже в цьому питанні допомогла нам участь у 3-му Українському національному конкурсі якості. Первин­ний матеріал у письмовому вигляді нада­вали всі керівники підроз­ділів, включаючи генерального директора, комерційного директора, виконавчого ди­ректора. Самооцінка своїх досягнень, помилок, вузьких місць надала можливість неупередженим стороннім поглядом оцінити свою діяльність і зробити певні вис­новки, за якими неодмінно слідують конкретні дії. На нашу думку, таку самооцінку необхідно проводи­ти, як мінімум, щорічно.

Практичне завдання 2. Проаналізуйте ситуацію та на основі зазна­чених характеристик моделей побудуйте конкурентний профіль фірм і визначте їх конкурентний статус з позиції споживачів продукції. Яких заходів треба вжити фірмам, щоб поліпшити свою конкурентну позицію? Відповідь обґрунтуйте.

На ринку існує ряд фірм, які виробляють пральні машини. В табл. 9 наведено характеристики моделей одного класу (у балах за оцінкою експертів).

Таблиця 9