3.8.Организация и методы принятия управленческих решений

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений. Управленческое решение выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии⁷. От этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.

Искусство принимать правильные решения – это целый комплекс, охватывающий как личные качества, так и межличностные отношения. Он включает умение находить факты, мыслить логически, анализировать, понимать других и быть уверенным в себе, а также пользоваться различными методиками принятия решений.

Оптимальные и правильные решения – понятия близкие, но это не одно и то же. Правильное решение – это то, которое ведет к поставленной цели. Ее можно достигнуть различными путями. Например, увеличить производительность труда можно несколькими способами. Одни из них будут быстрыми, но дорогими, другие – дешевыми, но медленными. Возникает необходимость найти такое решение, которое позволит достичь цели наиболее приемлемым в данных условиях путем. Для этого избирается один, самый важный показатель и решение принимается такое, при котором этот показатель достигает максимума (если мы стремимся его увеличить). Для других, не самых важных, показателей, устанавливается определенный уровень или ограничения (они должны быть не больше или не меньше определенной величины). Именно это решение, при котором данный показатель становится максимальным (или минимальным), а остальные ограничиваются, и называется оптимальным.Правильных решений, как правило, несколько – они указывают пути решения проблемы, а оптимальное – одно. Оно указывает лучший путь решения.

Требования к управленческим решениям и их виды

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные из них – это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Очень важным условием положительного воздействия на работу организации является его согласованность с ранее принятым решением как по вертикали, так и по горизонтали управления.

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, сроком действия и разработки, направленности и масштабам воздействия и т. д. Примерная их классификация приведена в табл. 3.

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

Критерии	Классы решений
Степень структурированности	Слабоструктурированные (незапрограммированные) Высокоструктурированные (запрограммированные)
Содержание	Экономические Социальные Организационные Технические Научные
Количество целей	Одноцелевые Многоцелевые
Длительность Действия	Стратегические (долгосрочные) Тактические (среднесрочные) Оперативные (краткосрочные)
Лицо, принимающее решение	Индивидуальные Групповые
Уровень принятия решения	Организации в целом Структурных подразделений Функциональных служб Отдельных работников
Глубина воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
Направление решения	Внутри организации Выходящие за ее пределы

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

• выявление и определение проблемы;

• поиск информации и четкое формулирование проблемы;

• выбор среди альтернатив;

• принятие решений.

Выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, когда существует разрыв между желаемым и существующим уровнем развития, т.е. результаты не соответствуют запланированным целям или когда результаты сравнений со сходными предприятиями, организациями оказываются неудовлетворительными.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения. Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решений. Если новая, следует активизировать поиск и выработать достаточное число альтернатив. Существенную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспективном периодах.

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором – из большего числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления и на комбинацию того и другого. За стадией принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, направление необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Представленные выше стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. К ним можно отнести личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений и другое⁸.

Важнейшим фактором в процессе решения проблемы являются люди, принимающие в нем участие. В зависимости от числа участвующих различают индивидуальное и групповое принятие решений, которые имеют свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества, в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации. Но индивидуальные решения чаще, чем групповые оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок, не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организации становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а, следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это, прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения работников, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Групповое принятие решений повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями.

Групповой подход обеспечивают более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений, атмосфера сотрудничества и соревновательности и др.), а также многовариантность разработок. Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда особенно важна точность

Вместе с тем, у группового метода принятия решений есть и недостатки. Это прежде всего высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомление с проблемой и создания условий для эффективного взаимодействия членов группы. Вторая отрицательная сторона – это то, что нередко групповые решения принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации. Кроме того, отсутствует четкая ответственность за принятие и исполнение окончательного решения.

На основе научных исследований и обширной практики принятие управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и независимость этого процесса. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи и др.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждение или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1) до того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает идеи по данной проблеме;

2) проводится запись всех идей каждым членом группы;

3. группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить;

4. каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей.

Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом. Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи характеризуют следующие составляющие:

• определяется проблема;

• членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету;

• каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету;

• результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются;

• каждый член группы получает копию результатов;

• после просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения (как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции);

• указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Принятие решений – это психологический процесс, при этом человеком может двигать логика, а могут – чувства. Психологическое состояние человека зависит от социальных установок, личных ценностей, накопленного опыта, среды принятия решения. Потому и способы, подходы к принятию управленческих решений, варьируются от спонтанных до высокологичных. Тем не менее, способов всего три:

1.интуитивный;

2.основанный на суждениях и предыдущем опыте

3. рациональный.