69. Суть и содержание стратегического менеджмента, определение понятия «стратегия».

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт — этo тaкoe yпp-e opг-иeй, к-poe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeят-cть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opг-и, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe. Харак-ки СМ:1. внимaниe кoнцeнтpиpyeтcя пpeимyщecтвeннo нa пpoблeмax внeшнeгo oкpyжeния, нa пoиcкax нoвыx вoзмoжнocтeй в кoнкypeнтнoй бopьбe, нa aдaптaции к измeнeниям в oкpyжeнии; 2. СМ opиeнтиpoвaн нa дoлгocpoчнyю пepcпeктивy, 3 пpи yпpaвлeнии пepcoнaлoм СМ paccмaтpивaeт paбoтникoв кaк ocнoвy opгaнизaции, иcтoчник блaгoпoлyчия 4 эффeктивнocть в СМ выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния.

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт oбычнo paccмaтpивaeтcя кaк coвoкyпнocть пяти взaимocвязaнныx пpoцeccoв: aнaлиз cpeды (внeшнeй и внyтpeннeй), oпpeдeлeниe миccии и цeлeй, aнaлиз и выбop cтpaтeгии, peaлизaция cтpaтeгии, oцeнкa и кoнтpoль выпoлнeния cтpaтeгии. Процесс страт-ого мен-та начин-ся с опред-ия миссии орг-ции.

Миссия- это инструмент страт-го управ-ия, опред-ий целевые ориентиры орг-ции, важные с т.зр.обеспеч-ия долговременных конкурентных тенденций. Значение миссии: а) дает субъектам внеш.среды общее представл-ие о том, что из себя представл.орг-ция, к чему она стрем-ся ит.п.;б) миссия способств-ет единению внутри орг-ции и созд-ию корпоративной культуры; в) созд-ёт возможн.для более действенного управления орг-ей, т.к. яв-ся базой для установ-ия целей, дает общий подход для распред-ия рес-ов орг-ции, расширяет для раб-ка смысл и содерж-ие его деят-ти и тем самым позвол-ет применять более широкий набор приемов мотивирования. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем яв-ся орг-ция и акой она стремится быть, а также показ-ет отличие орг-ции от др-их ей подобных.Она обычно выраб-ся высшим руков-ом или основателем орг-ции. Понятие, очень близкое по содержанию с миссией, - видение (vision). Это та ”картинка”, которую вы стремитесь достичь и которую демонстрируете другим. Если корпоративная миссия подчеркивает фундаментальные принципы, которыми руководствуются при выборе стратегий, то стратегическое видение очерчивает желаемое будущее, к которому стремится компания. Другими словами, видение обеспечивает деловую цель, в то время как миссия обеспечивает деловые принципы. В этом плане стратегическое видение играет ту же роль что и корпоративная миссия, указывая фирме конкретное направление и мотивируя сотрудников на совместную работу в направлении к разделяемой цели. Миссия определяет стратегию, стратегия определяет саму организацию как таковую, ее управление. Стратегия орг-ции- это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она нах-ся сейчас, туда, где она хочет нах-ся; это ср-во достиж-ия желаемых рез-ов. Стратегия является процессом, она содержит три четко обозначенные стадии: 1 стратегический анализ, 2 стратегический выбор, 3 реализация стратегии и менеджмент. Общая стратегия компании исходит изнч-но из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда делать и кто будет это делать. Стратегия орг-ции пост-но развивается. Не всегда удается продумать всё заранее до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что проц-с разраб-ки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый. Всегда нах-ся что-то новое, на что надо реагировать, и в рез-те этого открываются новые стратегич.ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Процедура планирования стратегии должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, но они обязаны помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности. Требования, предъявляемые при выборе стратегии: 1) Стратегия компании должна максимально соотв-ть специфике отрасли и конкурентной окруж-ей среде. 2) Хорошо обоснованные стртегич.цели компании направлены на обеспеч-е возможн-ей роста и защиты её настоящего и будущего положения от внешних угроз. 3) Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает(т.е. на организационной силе и конкурентных возможностях) 4) Стратегия не яв-ся по настоящему победной, е/и она не соотв-ет ситуации на п/п-ии, не созд-ёт существенного преимущ-ва перед конкурентами и не улучшает работу компании. 5) Грамотная стратегия включ-ет в себя ключевые факторы успеха.

Ключевые факторы успеха определяются как ”качественное описание элемента стратегии, которого организация должна достичь, чтобы быть успешной”. Ключевой индикатор результативности (KPI) служит для количественного определения CSF. Для каждого ключевого фактора разрабатывается не более трех ключевых индикаторов. Использование CSF и KPI позволяет измерить и таким образом сделать управляемым стратегические цели.

69а. Упр-ние соц-но-психологическим климатом (СПК) в коллективе.

Условия, в к-рых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деят-ти, на удов-ность процессом и рез-тами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в к-рых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и хар-р взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Когда ведут речь о соц-но-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

- совокупность социально-психологических хар-ристик группы;

- преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

- хар-р взаимоотношений в коллективе;

- интегральная хар-ка состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и орг-и в целом, неудовлетворенность и т.д.

Рук-ль может целенаправленно регулировать хар-р отношений в группе и влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК. Остановимся на их хар-ке более подробно.

Факторы определяющие социально-психологический климат

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность эк-ких, культурных, политических и др. условий. Стабильность в эк-кой, полит-й жизни общества обеспечивают соц-ное и псих-ское благополучие его членов и косвенно влияют на соц-но-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. орг-я, в структуру к-рой входит тр-й коллектив. Размеры орг-и, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотр-ков в планир-и, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психолог-ю атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное раб место, благоприятные санитарно-гигиен-кие условия повышают удовл-ность от труд-й деят-ти в целом, с/бствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприят-го СПК имеет то, насколько работа яв-ся для чел-ка интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовл-сть условиями труда, оплатой, системой матери-ого и морального стимул-я, соци-м обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, хар-ром деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

- в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

- в общении и дружеских межличностных отношениях;

- успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

- творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Хар-р выполняемой деят-ти. Монотонность деят-сти, ее высокая ответст-сть, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный хара-р, эмоц-ная насыщенность и т.д.-все это факторы, к-рые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Орг-я совместной деят-ти. Формальная структура группы, с/б распред-я полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функцион-х обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость уч-ков совместной деят-ти повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость яв-ся важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают с/бность к совместной деят/ти, в основе к-рой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных кач-тв уч-ков. Психолог-я совместимость может быть обусловлена сходством хар-к уч-ков совместной деят-сти. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство с/бствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку.Условием и рез-том совместимости яв-ся межличностная симпатия, привязанность уч-ков взаимодействия друг к другу. Вынужденное общ-е с неприятным субъектом может стать источником отрицат-х эмоций.

Выделяют три уровня совместимости: Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при орг-и совместной дея-ти. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими. Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения. Соц-но-психологический уровень совм-ти основан на согласованности соц-х ролей, соц-х установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деят-ть. Совместимости будет с/бствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в кач-ве напарника спокойный и уравновешенный сотр-к. Психологической совместимости с/бствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность — это рез-т совмест-ти сотр-ков. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деят-ти при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной инф-и по важному для сотр-ков вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руко-лю стоит внимательно следить за удовлетв-ным информационным обеспечением деят-ти орг-и. Низкая коммуникативная компетентность сотр-ков также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отнош-ях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удов-льной ком-ции в орг-и.

Роль руководителя в создании оптимального СПК яв-ся решающей:

• Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

• Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

• Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и кач-во работы, неудовл-ность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в нек-рых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

70. Суть концепции жизненного цикла товара. В маркетинге под товаром понимают комплекс осязаемых и неосязаемых свойств, включающих технические параметры, размеры, вес, структуру, цвет, упаковку, цену, престиж изготовителя и продавца и другие свойства, которые необходимы покупателям для удовлетворения их нужд и потребностей. Жизненный цикл товара – это время существования товара на рынке, то есть временной промежуток от начала и до окончания его выпуска и реализации в первоначальном виде. Теория жизненного цикла товара – это концепция, описывающая сбыт продукции, прибыль и стратегию маркетинга с момента разработки товара и до его снятия с рынка. Жизненный цикл товара включает в себя 4 этапа (стадии): 1.Внедрение (выведение на рынок) 2.Рост 3.Зрелость 4.Спад (упадок)

Характеристика жизненного цикла товара

1. Этап выведения на рынок-период медленного роста сбыта по мере выхода товара на рынок. В связи с большими затратами по выведению товара прибылей на этом этапе еще нет. Себестоимость единицы продукции – высокая. Потребителями товара на данном этапе становятся пионеры, любители нового. Основной маркетинговой целью предприятия в этот период является информирование покупателей о товаре, пробуждение в них интереса к появившейся новинке и побуждение к совершению первой покупки. В этой связи, на этом этапе предприятие, как правило, несет достаточно большие затраты на рекламу. Такие расходы должны помочь сформировать у потребителя первичный спрос, или желание, направленное на конкретный товар. Предлагаемый на данной стадии товарный ассортимент невелик и ограничивается буквально несколькими изделиями. Цены на первом этапе могут быть низкими либо высокими, в зависимости от специфики и особенностей товара и потреб-ля. Конку-я практич-ки отсут-ет.

2. Этап роста - период быстрого восприятия товара рынком и быстрого роста прибылей. Клиентуру на этом этапе можно охарактеризовать как восприимчивую. Себестоимость единицы продукции в этот период снижается, а конкуренция – растет.

3. Этап зрелости - период замедления темпов сбыта в связи с тем, что товар уже добился восприятия большинством потенциальных покупателей. Прибыли стабилизируются или снижаются в связи с ростом затрат на защиту товара от конкурентов.

4.Этап упадка - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибылей. Хотя представленная здесь кривая жизненного цикла товара типична, она не всегда имеет такой вид. Одним из часто встречающихся вариантов является кривая “с повторным циклом”. Второй “горб” сбыта вызывается мероприятиями по стимулированию сбыта, проведенными на этапе упадка товара. Еще одной разновидностью является “гребешковая” кривая, состоящая из последовательного ряда циклов, порожденных открытием новых характеристик товара, новых способов его использования, появлением новых пользователей.

Концепции жизненного цикла товара. Этапы: нулевой «разработки товара»,

1. этап внедрения тов-а на рынок период медленного роста сбыта по мере выхода тов-а на рынок:

1) у покупателей недостаточно знаний о кач-ве тов-а, 2) тов не имеет вар-тов сравнения, 3) ограничен мастаб сбыта, 4) цена высокая.

Медленный рост сбыта объясняется: 1) задержками с расширением пр-ва, 2) техническими проблемами, 3) неотработ-ная торговая сеть, 4) необходимо преодолевать психологический барьер покупателя. Маркетинговые действия: 1) повышение кач-ва, 2)реклама ( необходимо максимально исп-ть ознакомит рекламу), она д-на направ-ся на ознакомление, 3) снижение цены, 4) улучшение сервиса.

2. этап роста: если новинка удовл-т интересы покупателя, то сбыт растет. Хар-но на этом этапе: 1) рост числа произв-лей и продавцов, 2) предлагается неск-ко вар-тов тов ( расширение ассортимента), 3) увелич-щееся пр-во и усил-ся конкур-ция ведут к снижению ур-ня цен, 4) расшир-ся каналы сбыта, 5) увелич-ся предан-ть торговой марке товара. Чтобы макс растянуть период быстрого роста продаж можно исп-ть неск-ко стратегич подходов: 1) повысить кач-во на рынке, придать ей доп св-ва : выпустить ее новые модели, 2) проникнуть в нов сегменты рынка, 3) исп-ть нов каналы распределения, 4) переориентировать большую часть рекламы с распространения освед-ти о товаре на стимулирование его приобретения, 5) своевременно снизить цены для привлечения доп числа потребителей. Маркет действия: 1) увеличение рекламы, направленной на стимулирование продаж. 2) повышение разнообразия сервиса.

3. этап: зрелости и насыщения. Общие признаки этапа: 1) на рынке присут-т больш кол-во произ-лей и продавцов, 2) производст мощности велики по отношению к сбытовому потенциалу, 3) спец-зация потов растет так что развив-ся предл-ие тов-а для кажд целевой группы, 4) осущ-ся переманивание расшир-ся реклама и мероприятия по стимулированию продаж.

4.этап: стадия спада, здесь тов теряет привлекательность у покупателей и спрос резко снижается, он станов-ся невыгодным самому производителю. Есть вар-ты продержать дан товар на рынке : 1) придать товару эл-ты рын новизны, 2) переместить товар на рынке др страны.

На каждом из этапов ЖЦТ примен-ся след модификация: 1) модификация рынка- а) объедин-ие производителей на рынке и распрел-ие рынка на квоты, б) выход на нов рынке и на нов сегменты рынка, 2) модиф-ция товара : а) улучшение кач-ва и возм-тей ( долговеч-ть, надежность, вкус, скорость и др), б) улучшение св-в ( создание более безопасных, универсальных удобных тов-в), в) улучшение внешнего оформления, 3) модификация комплекса мар-га – разработка нов стратегии маркетинга.