67.Стартегии диверсификации, виды суть содерж-е.

Диверсиф (от лат.измен-е, разнообразие).-это распростран-е хоз-ой деят-ти на новые сферы(расширение ассортимента произ-ых изделий, видов предоставленных услуг, географической сферы деят-ти и т.д.) В узком смысле проникновение п/п-ий в отрасли, не имеющие прямой произ-ой связи или функ-ой зав-ти от основной их деят-ти. В рез-те диверсиф.п/п-я превращ-ся в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераторы.. Мотивы диверсиф.: экономия на масштабах произ-ва, пробелы в произ-ой цепи, снижение риска, доступ к технологиям, рынкам, ресурсам, ожидания руков-ва, совместная деят-ть(сбыт, марк-г,…)

Раздел. связанную и несвязан.дивер. Связан.м.б.вертик.и горизонт. Осн-ым критерием опред-ия типа дивер. яв-ся принцип слияния. При функц-ом слиянии, объед-ся п/п-я, связан-е в проц-се произ-ва, при инвестиц-ом слиянии объед-е происх-ит без произв-ой общности п/п-ий. Вертик.интеграция или связан.вертик.диверс.-это проц-с приобретения ил включения в состав п/п-я новых произ-в, входящих в технологич-ую цепочку выпуска старого прод-та на ступенях до или после произ-ого проц-са. Заключ.в том, что п/п. предпочит-ют создавать необходимые для произ-ого проц-са товары и услуги самостоят-но, внутри п/п-я вместо того, чтобы покупать их на рынке у др.п/п-ий. В рез-те вертик.интеграц.происх. объед-е фирм, находящихся на разных этапах произ-ого проц-са. Разные типы вертик.интеграции: полная интеграция произ-ой деят-ти, частичн., в этом случае часть прод-ции изготав-ся на п/п, а часть-закуп-ся у др.п/п.,квазиинтегарц.-созд-ие альянсов м/у компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственн-ти. Чаще всего такая интеграц.реализ-ся в 2-ух осн-ых формах, кот.хар-ют направлен-ть интегр-ции и полож-е п/п в произ-ой цепочке: интеграция «назад» или обратная (п/п присоедин-ет фун-ции, кот.ранее выпол-сь поставщиками, т.е.преобретает или устан-ет контроль над источниками сырья, произ-ом комплектующих изделий, п/фабрикатов. Целью яв-ся защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деят-ти), интегр. «вперед» или прямая интеграция(п/п присоед-ет ф-ции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. преобрет-ся транспортн., сервисн.службы, каналы сбыта и др. функ-ые службы,связан.с основной деят-ю фирмы, цель-обеспеч.контроля над сбытом прод-ции, иногда желание лучше узнать св. потреб-ей. ) Горизонт.интегр., или связан.горизонт.диверс.-это объед-е п/п, работающих и конкурирующих в одной области деят-ти.Главн. цель-усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения опред-ых кон-ов или установ-ия контроля над ними. Гориз.объед-е может помочь добиться экономии на масштабе произ-ва и/или снизить опасность конкур-ой борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важн.причиной гориз.интеграц.явл.географич-ое расширен-е рынков. Несвяз.диверсиф.-это охват таких направ-ий деят-ти, кот.не имеют прямой непосредств.связи с основной деят-ю п/п. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда: • основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год; • добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров; • новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам; • новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации; • производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла; • в организации имеется сильная команда управляющих. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях: • в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли; • организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства; • организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств; • существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами; • существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены; • законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли. 2возможных пути осущ-ия диверсиф.: -внутренний рост-провед-е диверсиф.существующего п/п-я; внешний рост- дивер-я путем слияний и поглощений.

Преимущества:• может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени; • вести к синергии;• способствовать эффективному использованию избытка средств;• предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки: • для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах; • требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; • могут понадобиться значительные нвестиции в новую технологию; • это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время.

68. Стратегии конкуренции фирмы в зависимости от ситуации в отрасли. При формировании стратегии в 1-ую очередь необх-мо учитывать в какой стадии жизн.цикла нах-ся отрасль (зарождение, быстрый рост, зрелость, спад), сущн.и мощь пяти конкурентн.сил, масштабы деят-ти конкурентов. Оценка положения самой фирмы зав-ит в наибольшей степени от того: 1) яв-ся ли компания лидером в отрасли, напористым претендентом на лидерство (бросающим вызов),пост-но нах-ся на вторых ролях или борется за выживание; 2) от сильных и слаб.сторон фирмы, её возможностей и грозящих ей опасностей (угроз). Сущ-ет 5 классич-их вариантов ситуации в отрасли: 1.Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях; 2.Конкур-ция в отраслях, нах-ся на стадии зрелости; 3. Конкур-ция в отраслях, нах-ся в сост.спада; 4. Конкур.в раздробленных отраслях; 5. Конкур.на междунар-ых рынках; и 3 классич-их варианта полож-ия фирм: 1) фирмы-лидеры на рынке 2) фирмы, нах-ся на 2-ых ролях 3) слабые или пострадавшие от кризиса компании. Стратегии п/п-ий в отраслях, нах-ся на стадии зрелости. Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Когда темпы роста сниж-ся, переход в стадию зрелости обычно приводит в существ-ым изм-ям в конкурентной среде отрасли: а) падение спроса порожд-ет острую конкур-ию за долю на рынке б) потреб-ли стан-ся более привередливыми и треб-ют больших выгод при осущ-ии повторных покупок в) конкур-ия часто оказ-ет большое влияние на издержки и и уров.обслуж-ия г) возникнов-ие серьезных проблем при расширении произв-ых мощностей д) услож-ие иннов-ого проц-са и проц-са поиска новых сп-ов применения е) усиление междунар-ой конкур-ции ж) доходность отрасли падает периодич-ки или пост-но з) ужесточение конкур-ции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкур-ов, оставляет позади слабых. По мере того, как развив-ся стадия зрелости фирмы могут направить свои стратег-е усилия на укрепл-ие св-их позиций среди кон-ов. Сокращ-ие параметрического ряда. Произ-во слишком большого кол-ва подвидов и модификаций товара не дает возмож-ти фирмам достигать экономии за счет длит-го произ-ва одного и того же изделия. Снятие с произ-ва такой прод-ции сокращ.издержки и позволит концентр-ть усилия на тех товарах, кот.дают максим-ый уров.прибыли или по кот.фирма имеет конкур.преим-ва. Акцент на модернизацию произ-ого проц-са: 4 ёх кратная отдача: более низкие издержки, улучш-ый контр. кач-ва, большие возмож-ти по произ-у разнообразных модификаций прод-ции и сокращ-ию сроков м/у разраб-ой товара и его выводом на рынок. Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающая конкур-ия вынужд-ет фирмы сокращать издержки на ед-цу прод-ции.(фирмы могут добиться более выгодных цен у поставщиков, переключиться на использ-е дешевых компонентов, более экономично осущ-ть разраб-ку прод-та и т.п. ) Приобретение фирм-конкур-ов по низкой цене- может обеспечить низкие издержки, е/и оно обеспечит возмож-ти увеличения эфф-ти произ-ва. Кроме того, к комп.переходит клиентура приобретенного кон-та. Выход на междун.рынки По мере того, как нац-ый рынок переходит в стадию зрелости, фирмы нач-ют искать пути выхода на зарубежн.рынки, где еще наблюд-ся растущий спрос на их товар и не столь сильно давление кон-ов. Компании, конкурирующ.в отраслях, нах-ся в стадии медленного роста или спада, должны направить св.усилия на формулировку целей, ссоотв-их существ-им возможн-ям рынка. След-ие стратегии: 1) Ориентация на стратег.фокусирования путем выявления, созд-ия и разраб-ки растущих рыносных сегментов(часто 1 или более сегментов растут быстрыми темпами, в то вр., как отрасль в целом переживает застой, п/п-ль, кот.1-ым сконц-ет свое вним-ие на самом выгодном сегменте достигнет конкур-ых преим-в на целевом сегменте.) 2) Ориентация на дифференциацию на основе улучш-ия кач-ва иннов-ций. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкур-ции. Дифферен-ия, базирующ-ся на успешной инновации, дает еще одно преим-во: др-им фирмам в течение опред-ого вр-ни будет сложно и дорого сами разраб-ть это нововведение. 3) Работать усердно и без перерывов, чтобы снизить уров.издержек, когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, комп.м.увеличить размер св.прибыли и доход от капиталовлож-ий за счет постоянного сокращ-ия текущих расходов и увелич-ия произв-ти: а) отказ от ф-ций и видов деят-ти, кот.м.б.выполнены др-ми фирмами с меньшими затратами б) плани-ия внутр-их проц-ов в) консолидации неиспольз-ых произв-ых мощностей г) использ-ия большого кол-ва сбытовых каналов для достиж-ия объема продаж, необх-ого для сниж-ия уровня издержек д) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек е) выдел-ия из цепочки цен-ей прибыльных видов деят-ти. Наиб.привлек-ми отраслями, нах-ся в стадии спада, яв-ся те, где объем продаж сокращ-ся медленными темпами: там всегда сущ-ет встроенный спрос и прибыльные ниши. Конкур-ция в новых и быстрорастущих отраслях. Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблемами, которые также должны быть разрешены. В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недостаток статистической информации не позволяет четко опред-ть тенденции его развития в будущем.1. Больш-во ноу-хау запатентовано и тщательно охраняется, будучи разраб-но на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некот-ые фирмы накаплив-ют патенты для обесп-ия себе конкур-ого преим-ва. 2.Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные харак-ки в наиб-ей степ-ни подойдут покупателю. Пока рынок не огласит свой окончат-ый вердикт, большие различия в качестве и харак-ах товара — типичное явление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать ее собственный стратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу и распределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.

3. Барьеры для выхода на рынок относ-но низкие даже для компаний новичков.

Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым фин-ым полож-ем и ищущие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны. 4. Фирмы ощущают недос-ок информации о своих конкур-ах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потреб-ля. 5. Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потребителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов.6. Больш-во потреб-ей предпол-ют, что первое поколение товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются.7. Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками надежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной мере запросы отрасли).8. Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств, для поддержания необходимого уровня научных исследований и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы- аутсайдеры, желающие осуществлять инвестиции в растущий рынок.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, в зарождающихся отраслях, яв-ся: 1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преим-ва использовать для завоевания лидирующих позиций. Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использ-ся в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технолог-их достижений, кот.невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль должна устанав-ть свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнооб-ые стратег-ие подходы, стабильная в финансовом отнош-ии компания, имеющая жизнеспособную мощную страт-ю, может опред-ть эти правила и стать признанным лидером отрасли. Одной из наиб. важных стратег-их проблем ведения бизнеса в новой отрасли яв-ся то, что пост-но приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Рынок могут наводнить недавно вступившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претендующие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобретая их. Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управлении собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Стратегии для конкуренции на международных рынках. Основными причинами выхода фирм на мировой рынок явля­ются: желание освоить новые рынки, получить доступ к место­рождениям природных ресурсов других стран или необходи­мость достижения более низких издержек. Особое вни­мание следует уделить тому, насколько вкусы и предпочте­ния потребителей, сбытовые каналы, перспективы роста, движущие силы и давление конку­рентов на мировом рынке отличаются от условий национально­го. Различия в уровне производственных издержек. Различный уровень оплаты труда, произв-ти тру­да, инфляции, налоговых ставок, затрат на электроэнергию, раз­личия в гос-ом регулировании — все это порождает различия в величине произв-ых издержек в разных стра­нах. В некот-ых странах уровень произв-ых издержек достаточно низок, что достигается за счет дешевой рабочей си­лы, законод-ва, способствующего развитию произв-ва или уникальных природных ресурсов. Колебания обменных курсов. Обменные курсы мо­гут изменяться на 20—40% ежегодно, могут в корне уничтожить преимущество низких издержек или превра­тить страну с высокими издержками в страну, где станет выгод­но размещать производство. Торговая политика национальных правительств. Нац-ые прав-ва принимают разного рода меры для регулирования международной торговли и деятельности ино­странных фирм на рынке своих стран: могут вводить импортные тарифы и квоты, устанав-ть местные треб-ия к товарам, произведенным иностранными компаниями внутри этих стран, регулировать цены на импорт­ные товары, можно столкнуться с огромным количеством правил, касающихся технических стан­дартов, сертификации товаров. Виды международных стратегий. Существует шесть стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке.1) Передавать иностранным фирмам право на использова­ние ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции (в этом случае доходы от международной деятельности равны размеру получаемых по соглашению роялти).2) Развивать нац-ое производство (в одной стране) и вывозить товары на зарубежные рынки. 3) Следовать многонациональной стратегии, для чего разра­ботать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вку­сам потребителей и конкурентным условиям этих стран. 4) Следовать глобальной стратегии низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низко-затратное произв-­во на большинстве или на всех стратегически важных рынках мира. Компания направляет свои усилия на то, чтобы ее уровень издержек был более низок, чем у кон­курентов в рамках мирового рынка.5) Следовать глобальной стратегии дифференциации, при кот. фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же харак-ам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций. 6) Следовать глобальной стратегии концентрации, когда целью стратегии фирмы яв-ся обслуживание идентич­ных ниш на каждом стратегически важном нац-ом рынке. Стратегические действия компании скоординиро­ваны в рамках мирового рынка для достижения постоян­ного конкурентного преимущества на целевых нишах на основе низких издержек или дифференциации. Использование заводов внутри страны в качестве производ­ственной базы для экспорта товара на иностранные рынки явля­ется прекрасной первоначальной стратегией для достижения роста продаж на мировом рынке. Это минимизирует и риск, и потребность в финансовых ресурсах. Стратегическими альянсами на­зываются соглашения о сотруд­ничестве между фирмами, иду­щие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен тех­нологиями, совместное использование производственных мощ­ностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объе­динение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции. Стратегические альянсы являются для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохра­нении их независимости.