Задачи коуч-консультанта

Из чего состоит работа коуча как консультанта? - '^triV-

Начну с того, что она органично встроена в глубинное консультирование (см. гл. VIII), ее просто невозможно миновать. Ведь многие, если не большинство, организации у нас - лидерского типа. Их устройство и судьбы очень зависят от индивидуальности их первого руководителя. Поэтому консультанту по управлению очень редко приходится выделять работу по коучингу в отдельный контракт или даже самостоятельную цель. Прямо по необходимости приходится работать с лидером с глазу на глаз или в его управленческой команде над теми проблемами и возможностями, за которыми дело стало. Так что в глубинном консультировании, о котором речь пойдет дальше, мы действуем как коуч-консультанты. А коуч-процедуры, коуч-сессии вкрапливаются в нашу работу с разной регулярностью.

ДИАГНОСТИКА ЛИЧНОСТИ. Прежде всего консультанту важен тип личности субъекта, с которым довелось сотрудничать. Современное типоведе-ние дает огромное разнообразие подходов к характеристике личности. Из них для наших задач, по-моему, лучше всех "работает" концепция Майерс-Бригс и Эрика Берна. Она хорошо описана в литературе, и я только выделю главное.

В какой мере данный человек может сочетать в себе способности к стратегическому воображению и к оперативному управлению? Применительно к лидерам бизнеса ответ на этот вопрос особенно важен, ибо сильные смещения в одну из этих сторон потребуют от нас с клиентом некоторых усилий либо по наращиванию соответствующих качеств, либо по компенсации их через формирование управленческой команды. Практическое определение указанного соотношения не так уж трудно. Я даже тестами для этого обычно не пользуюсь. Достаточно попросить взглянуть на записную книжку, понаблюдать -записывает ли он что-то на совещаниях и как много; как реагирует на вопрос о будущем компании. Он и сам охотно ответит на подобный вопрос, а его помощники добавят фактов.

Какие эго-состояния (родитель, взрослый, дитя) для него наиболее характерны в отношениях с ближайшим окружением? Представим себе: если руководитель сильно и жестко родительствует в своем подразделении или в организации в целом, то инициативы от сотрудников он не получает, а то и не приемлет. Преобладающие эго-состояния руководителя в большой мере определяют организационную культуру. Его стоит проблематизировать на этот счет хотя бы разъяснением модели Э. Берна, но для подобной задачи есть и свои методические приемы, о которых я расскажу в разделе "Командообразование".

Весьма информативна история данного бизнеса как часть биографии руководителя. Об этом предприниматели рассказывают очень охотно. Стоит только начать спрашивать: как вы пришли в бизнес? Основные события, этапы, успехи, неудачи, амбиции...

Гораздо менее охотно и искренне руководители обсуждают свои ценностные ориентации. Тут нужна доверительность. Хотя тема эта очень важна для понимания особенностей личности. Важна и противоречива: надо быть готовыми к тому, что иной клиент с интересом и удовольствием станет обсуждать с Вами смысл бизнеса и свое миропонимание, вплоть до религиозных переживаний, но к своей повседневной практике он все это никак не относит.

 Конец страницы 120 

 Начало страницы 121 

Следует сказать также, что знакомство с личностью клиента есть долгий процесс общения и наблюдений за его реакциями и действиями. Самую ценную информацию для этого дают совещания (или вообще его встречи с подчиненными), а также анализ его распорядительной документации - письменных приказов и распоряжений. Там лучше видны его ценностные установки в управлении: соотношение взысканий и поощрений, стратегичность, последовательность, личная культура и т. д. В такой диагностике личности руководителя весьма уместен разного рода самоанализ: что он считает своими сильными сторонами, в чем он видит свои личностные ограничения.

ЛИЧНЫЙ VISION. Это целый комплекс вопросов о желаемом будущем руководителя, о его карьере, о его месте в бизнесе. Хорошо начать с вопроса о том, насколько данный руководитель связывает свою судьбу с этим конкретным бизнесом, как долго он хочет пробыть в нем, есть ли планы выхода на мега-бизнес или альтернативные варианты предпринимательства. Нередко руководители жалуются на чрезмерную вовлеченность в оперативное управление, делятся мечтой о большей независимости своей от бизнес-процесса. А кто-то хочет заняться политикой. Иной предпочитает оставшуюся жизнь провести в занятиях наукой, искусством, общественной деятельностью или семьей, много путешествовать. Конечно, для Вашей работы с таким человеком очень важно понимать его жизненные планы.

Прояснение личного VISION тоже нуждается в проблематизации: насколько это достижимо и при каких конкретных условиях. Очень может быть, что, помогая выстраивать ему сценарий движения к такому будущему, Вы приведете его к мысли о тщетности некоторых надежд и укрепите его в намерениях еще больше заниматься тем, что он уже имеет. Не стоит бояться разочарований, пусть клиент сам придет к выводу, анализируя свои способности, внешние обстоятельства и ограничения. Например, не один мой клиент просил моей помощи в выходе из довольно успешного бизнеса. И большинство из них с моей помощью, но сами, приходили к выводу о тщетности таких надежд: то ли некому передоверить, то ли высокая неопределенность, то ли такая степень укорененности в текущей работе, что отказ от нее может стать тяжелой драмой.

ОТ КОРРЕКЦИИ ДО РАЗВИТИЯ. Результаты Вашей диагностики обязательно покажут некоторое несоответствие деятельности руководителя его прокламируемым ценностям или сугубо рациональным целям бизнеса. Лучше всего это делать через механизм направленной саморефлексии, когда коуч-кон-сультант показывает результаты собственного анализа деятельности руководителя (через изучение распорядительной документации, наблюдение за общением с подчиненными и т. д.). Если эта работа делается качественно, т. е. коуч-консультанту удается выявить там неизвестные клиенту закономерности, зависимости, то эффект саморефлексии оказывается вполне достаточным. Руководитель пересматривает свою практику и меняет самооценку. Отталкиваясь от саморефлексии, можно обсуждать с руководителем некоторые направления и задачи изменений в его деятельности.

Бесспорно, что некоторые технологические элементы его работы поддаются изменениям намного больше, чем ценностные ориентации. Например: руководитель может признать полезность Ваших рекомендаций по уменыпе-

 Конец страницы 121 

 Начало страницы 122 

нию количества наказаний и большего внимания к поощрениям подчиненных; но если он убежден, что рынок, как и вся жизнь, есть война, где все средства хороши и где требуются постоянная боеготовность, атака, то Ваша проблема-тизация этого образа среды и соответствующих ей установок будет гораздо более затруднительна.

Иначе говоря, коуч-консультант здесь должен разделить сферы изменений в деятельности руководителя по степени их устойчивости, инерционности. Ясно, что лучше начать с тех изменений, которые могут осуществиться легче, чтобы обнадежить клиента и себя в реальности требуемых изменений. Но, так или иначе, мы часто вязнем в неподвижности, ригидности базовых ценностей руководителя. Тут иногда помогают разные приемы взаиморефлексии. Например, через вопросы такого рода: как вас воспринимают подчиненные, другие руководители или предприниматели? Какие ваши особенности помогают им сотрудничать с вами, а какие препятствуют? Что вы теряете, что приобретаете в принятом вами способе отношений с ними? Как бы вы хотели изменить эти отношения? Что для этого нужно вам изменить в своем имидже? А какую репутацию себе вы хотели бы создать среди ваших партнеров, в вашей организации?