Кадровая политика: новые возможности

При неухудшении внешних условий и реализации этих проектов рост заработной платы до 2008 г. не менее чем на 30% в долларовом выражении.

Преимущественная ориентация на среднюю потребительскую группу с преобладанием молодежного ассортимента. Сохранится доля растущего спроса.

 Конец страницы 505 

 Начало страницы 506 

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

1. За разработку инновационных проектов.

2. За реализацию инновационных проектов.

При расширении рынков сбыта произойдут снижение себестоимости и рост прибыли. Снижение себестоимости за счет роста безотходности с 50 до 35%.

Часть этой прибыли пойдет на закупку оборудования и приведет к снижению вредности условий труда.

Другая часть прироста прибыли пойдет на повышение зарплаты.

Эмиссия акций для своих сотрудников и на продажу.

Расширятся возможности для:

- овладения смежными специальностями;

- повышения квалификационного и образовательного уровня;

- роста инвестиций в жилье.

ПРИОРИТЕТНЫЕ КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ

Ткачи и прядильщики (долгие сроки обучения, дефицитность)-у них ускоренный рост зарплаты, повышение тарифов.

Производственная политика: центрированная диверсификация

А. Новые производства изделий для собственной продукции и на продажу:

Вешалки:

варианты организации производства:

- покупка станка и прессформ,

- заказы другим предприятиям. Упаковочные материалы:

- пакеты,

- чехлы на одежду,

- полиэтиленовые сумки (с приемом заказов на рекламу, размещаемую на этих сумках).

Плечевые накладки.

Пуговицы (?)

Б. Новые направления торговли:

- подкладочную ткань из Южной Кореи закупать не только для собственных нужд, но и для продажи (опт и розница);

- прокладочные материалы закупать с учетом продажи.

Цель центрированной диверсификации: повысить привлекательность фирмы для клиентуры за счет:

- комплексности ассортимента;

- оптимизации соотношения цены и качества.

Проблемы:

- дефицит модного российского сырья при высокой дороговизне зарубежного;

- сезонность спроса (может быть преодолена через развитие всесезонных производств и торговли, например обшивочная ткань);

- качество:

- замена оборудования,

- оптимизация соотношения дорогого высококачественного и дешевого среднекачественного ассортимента;

- при росте производства снизилась чистая прибыль;

 Конец страницы 506 

 Начало страницы 507 

- нет свободных средств на новые проекты;

- долгая окупаемость затрат на оборудование;

- уход рабочих из-за условий труда.

9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю

Я хочу поделиться своими наблюдениями над состоянием стратегических разработок в современном российском бизнесе.

В разных организациях я видел начальные или более-менее полные попытки построения стратегий, иногда некоторые законченные тексты по стратегиям предприятий мне присылают на экспертное заключение. Кроме того, на конференциях нашей Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) и в Школе консультантов по управлению мы нередко обмениваемся информацией по этому поводу. И вот какая картина складывается в моем представлении (не претендую на ее точность, и у меня нет возможности доказать истинность этой картины - примите это как экспертное суждение).

На мой взгляд, стратегическими разработками в современной России занимаются не больше 20-30% компаний. Большая часть из них, естественно, в крупном бизнесе, где наличие бумажного тома с подобным названием весом от 600 до 800 г просто такой же необходимый атрибут статуса, как штатное расписание. Разница лишь в том, что этот весомый том прикрыт секретностью. И поделом. Ибо, когда мне удавалось полистать и почитать его содержимое, то оказывалось, что, строго говоря, это не стратегия.

Думаю, что 80-90% текстов с названием "Стратегия" на самом деле всего лишь долгосрочные планы, т. е. там нет какого бы то ни было VISION или есть его имитация в виде линейного продолжения существующих тенденций в терминах "больше" и "лучше". Не более половины написанных стратегий доживают до годичного юбилея, т. к. быстро устаревают. Почему? Они слишком точны, чтобы быть надежными. Избыточная оцифровка стратегических разработок приводит к ускоренной несовместимости их с реалиями развития бизнеса.

Многим руководителям очень трудно, непривычно мыслить качественными категориями. Помните одну из управленческих ошибок: "ерунда все, что нельзя посчитать"?

Есть еще две противоположных крайности в работе над стратегией.

Первая - на предприятии создается отдел, служба стратегического планирования (управления). В наиболее толковых вариантах это аппарат, организующий работу руководителей и разных специалистов предприятия над стратегией. В этом аппарате кто-то должен знать методику и проблематику стратегической работы. Но, к сожалению, часто эти службы недостаточно компетентны и бюрократизируют всю работу, сводя ее к ритуалам, стандартным совещаниям, заслушиваниям.

 Конец страницы 507 

 Начало страницы 508 

На другом полюсе - абсурд весьма распространенный и даже модный -сдавать работу над стратегией на своего рода аутсорсинг: консультационная фирма приглашается разработать стратегию предприятия, не обременяя руководителей и специалистов этого предприятия затратами времени и мыслей. По принципу: "сделайте за нас". Консультанты знают, что вместо своих клиентов они качественный продукт не подготовят, но как-то "тянут лямку" и с большим упором на то, что они могут действительно сделать неплохо: уделяя больше места анализу макротенденций в данной отрасли на страновом или мировом уровнях. А уже с такого метауровня могут быть даны ни к чему не обязывающие рекомендации - как лучше действовать на рынке в обозримой перспективе. Иногда в такие рекомендации включаются предложения и по структурным изменениям внутри предприятия, но без разработки того инновационного механизма, который должен быть одним из столпов стратегического управления.

Характерно, что такие разработки часто обходят стороной оргдиагностику по той же причине - неудобно отрывать внимание руководителей от их дел. Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, который я предлагаю сформулировать следующим образом: не из любого исходного состояния достижимо желаемое будущее. Как же можно рекомендовать пленительный Vision без того, чтобы оценить его доступность именно для этой конкретной организации? А способность ее движения к избранному будущему невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания соотношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала развития организации. Тут все решают Ваши профессиональные ценности - если Вы хотите сдать клиенту отчет, получить оплату и забыть о нем, тогда можно действовать и так. Но если Вы хотите сотрудничать с ним долго и глубоко -скажите ему хотя бы то, что здесь прочитали, и добавьте все, что нужно, от себя.

Повторяю: работа за клиента неконсультационна, но очень распространена. Заказчик же потом и сокрушается по поводу слабого качества и недолговечности полученного продукта.

Можно утверждать, что есть прямая зависимость между вовлеченностью клиента в работу над стратегией и ее ценностью для его организации. Но отсюда совсем не следует, что консультант может целиком полагаться на экспертность и стратегическое воображение клиента в этом деле. Тут еще одна ловушка. Был у меня случай: на крупном заводе мы с управленческой командой пытались оценивать стратегическую перспективу, исходя из мировых тенденций на этом рынке так, как мы, точнее они, понимали. Но в какой-то момент кто-то из них все-таки засомневался в достоверности своих оценок будущего. С большим трудом нам удалось пригласить эксперта по конъюнктуре в данной отрасли. Тот всего за два часа, посмотрев наши расчеты, совершенно их дисквалифицировал, а потом, покидая нас, сказал мне на ходу: "Разве можно заводчанам доверять прогнозирование рынка?" С тех пор я пытаюсь всегда даже самого заинтересованного и вовлеченного в работу клиента ориентировать на сотрудничество с профессионалами макроуровня.

Есть еще одна трудность в консультировании работ по стратегии: они никогда не могут быть закончены. То есть мы, конечно, можем составить какой-

 Конец страницы 508 

 Начало страницы 509 

то текст, отражающий итоги работ за отведенное нам время. Однако это нужно прежде всего по соображениям отчетно-расчетным. А по сути дела - весь этот процесс постоянен и никогда не должен быть остановлен. Предлагаю в связи с этим такую формулу: не то важно - есть на фирме стратегия или нет, а то важно - ведется ли там работа над стратегией.

Тут процесс важнее продукта, или, как говорил Рассел Акофф, планирование важнее плана¹, или, выражаясь современным консультационным языком, результат важнее продукта. Смысл в том, что работа акционеров, руководителей, специалистов над стратегией своей фирмы не только развивает их управленческое мышление, но и сплачивает их в единую управленческую команду, развивает в организации горизонтальные и диагональные связи. Словом, активизирует ту реальную инноватику, без которой все написанное не дойдет до воплощения.

Вот почему работа над стратегией фирмы должна происходить одновременно с работой над командообразованием, а затем плавно переходить в определение или пересмотр функций основных подразделений и руководителей, чем мы и займемся на ближайших страницах.

____________

¹ Буквально Рассел Акофф выразился так: "...важнейшим продуктом планирования является сам процесс" {Акофф Р. Планирование будущего корпораций. М.: Прогресс, 1985).

 Конец страницы 509 

 Начало страницы 510 

Глава XXIII
	МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ

Повторяю: никакая стратегия ничего не стоит, если мы не сумели провести ее через всю оргструктуру компании. Я собираюсь здесь показать, что главным инструментом конкретизации стратегии на всех уровнях является определение служебных функций. Мало кто у нас умеет это делать качественно. Мало кто видит, какой огромный управленческий ресурс содержится в решении этой задачи.