4.3. Клиентная ориентация

Для коммерческой организации этот параметр является постоянным критерием ее эффективности.

4.3.1. Таблица 2 показывает едва ли не самое малое количество решений в этой области в сравнении с другими (см. "Итого" по строчке "г"). Правда, именно здесь сосредоточено самое большое число стратегических решений (клетка 10 "г").

4.3.2. То же подтверждается и табл. 3, где клиентная направленность моти-вационных решений проявляется только в трети их: 59 из 164 (см. нижнюю часть колонки "Итого".) к по содержанию этих решений видно, что направлены они почти только на франт-персонал.

4.3.3. Стоит обратить также внимание и на то, что в общем списке проблем, выявленных в ходе диагностических интервью, клиентной ориентации фирмы касались 11 проблем (5, 7, 8, 13, 25, 31, 33, 35, 36, 45, 52). Но наиболее важными из них эксперты назвали только 2 (5 и 25). Среди корневых проблем не оказалась ни одна из них (см. графы).

4.3.4. В трех магазинах "Z" я попросил папки для юбилейных поздравлений сотрудникам моей Академии украсить не цифрами (50, 60 и 70 лет), а именами-отчествами-фамилиями. В одном магазине мне вежливо, но твердо отказали не только продавец, но и служащий (не уточнил его должность) в зале. В другом меня тут же проводили к соответствующему сотруднику. И хотя того не оказалось на месте, его сосед по кабинету сразу не только заверил меня в исполнении моего заказа, но и дал ориентировочную информацию по ценам и срокам. Тут подошел нужный мне сотрудник, все рассчитал и попросил мою визитку. В третьем магазине девушка встретила мой вопрос весьма озадаченно: сначала с искренним сожалением отказалась от такого заказа, но после настойчивой просьбы отправилась выяснять у старших. Ее начальница ответила неохотно, но положительно. В первом и третьем случаях директора были очень удивлены, узнав от меня о возникших трудностях.

В комнате приема клиентов на складе нет обычных уже для многих фирм элементов уюта и вообще - факторов, вызывающих позитивные эмоции.

Иначе говоря, клиентная ориентация на фирме нуждается в развитии. Нынешний ее уровень вызван в основном внешними причинами, а именно: слабоконкурентной средой для многих подразделений "Z". Но объективная ситуация будет меняться, и субъективно эти изменения необходимо опережать. Ведь в фокусе конкуренции только на оптовом рынке находится цена, а на розничном и корпоративном - сервис, качество услуг.

 Конец страницы 374 

 Начало страницы 375 

4.4. Мотивация

4.4.1. Надо отметить довольно высокие общие мотивированность и профессионализм сотрудников компании. Правда, это касается прежде всего руководящего персонала всех уровней. Что же касается продавцов магазинов и региональных представительств - там картина обратная, что выражается в большой сверхнормативной текучести среди них. Причины ее объясняются по-разному: сравнительно выше стала зарплата на рынке труда в других сферах и организациях, при приеме на работу кандидаты плохо понимают условия труда и требования к ним, не отработаны процессы адаптации новичков и т. д. Значимость этой проблемы зафиксирована под номером 56, и она отмечена среди наиболее важных одним из экспертов.

4.4.2. Таблица 3 ставит еще один вопрос на эту тему. В ней видно, что и в поощрениях, и во взысканиях абсолютно преобладают оценки выполнения текущих обязанностей. То есть работника благодарят или премируют за то, что он справляется с работой, за которую взялся и за которую получает зарплату. Понятно, что кто-то работает лучше, кто-то хуже (в пределах приемлемого). Нужно, однако, отделять вознаграждения за регулярный труд и за дополнительный вклад. Вот типичные примеры поощрений: "За добросовестное отношение к своим должностным обязанностям...", "За ответственный подход к выполнению должностных обязанностей...", "За профессиональное выполнение должностных обязанностей..." (18 ноября 2001 г.).

Оставим в стороне сейчас различия между "ответственным подходом", "добросовестным отношением" и "профессиональным выполнением". Тут важнее другое: именно за первое, второе и третье работники получают зарплату. Более того, подобные формулировки явно подразумевают, что у остальных работников этих необходимых качеств нет.

Различия в выполнении текущих обязанностей эффективнее оценивать ка-тегорированием персонала (2-3 категории по квалификации и результатам труда) с соответствующей разницей в оплате. Благодарности же, премии и подарки более действенны применительно к дополнительному вкладу, к нерегулярным достижениям работников: выполнение отдельных заданий и полезные инициативы (2-я и 3-я строчки табл. 3). А в мотивационных решениях здесь соотношение первой и суммы 2-й и 3-й строк составляет 203 к 77 ("датные" вознаграждения не в счет), т. е. 3 : 1.

Пока не ясно - то ли заданий и инициатив в компании столь мало, то ли они остаются незамеченными, недооцененными руководством.

Другое дело - взыскания. Они и должны снимать неприемлемые отклонения от текущих обязанностей.