4. Основные компоненты организационной культуры

Теперь можно поточнее определиться с терминологией. И дальше я покажу, что это отнюдь не чисто академическое занятие, у него есть большой практический смысл.

 Конец страницы 705 

 Начало страницы 706 

Таблица 36

Примените эту шкалу к своей организации

(обведите на каждой линии соответствующую цифру)

I	Преобладание негативных	1234567	Преобладание позитив-	I.	Спонтанное управ-	1234567	Регулярный менедж-
II	стимулов Взаимная необязательность в отношениях	1234567	ных стимулов Высокая обязательность в	II.	ление Дезинтеграция	1234567	мент Целостность
III	Конфликтность	1234567	отношениях Сотрудничество	III.	Консервативность	1234567	Инновационность
IV	Начальственность	1234567	Дух командности	IV.	Организация как	1234567	Организация как об-
					машина		щина
V	Установка на исполни-	1234567	Уважается инициатив-	Подсчитайте итоговую сумму
VI.	тельство Работник равен функции	1234567	ность Согласование интересов
Подсчитайте итоговую сумму

 Конец страницы 706 

 Начало страницы 707 

Уровни организационной культуры

Культура как самое общее понятие означает вообще все ценное, накопленное человечеством, иначе говоря, то, что сами люди таковым считают: материальные, духовные, социальные ценности. Из всего этого нас интересуют в первую очередь те ценности, которые определяют поведение людей.

В общей культуре выделяются повседневная, художественная, научная, деловая и другие ее виды. Деловая культура существует на уровне страны, народа. Она определяет поведение людей в труде, в партнерстве, в переговорах и т. д. Такие ценности, как качество, время, обязательность и др., по-разному проявляются у народов.

Конечно, и в рамках одной и той же страны есть т. н. субкультуры, отличающие разные этнические, товарищеские, любительские, возрастные, половые, профессиональные группы, семьи. Разве не известны замечательные особенности деловой субкультуры российских немцев или корейцев? Так же бесспорны различия в деловой субкультуре государственных служащих и предпринимателей, врачей и торговцев. Профессиональные субкультуры вообще транснациональны, с некоторой местной спецификой, конечно. Такие субкультуры формируются и в организациях.

Есть и личная, индивидуальная культура. Лидеры и другие работники бизнес-организаций создают из своих индивидуальностей каждый раз неповторимое сочетание.

Иначе говоря, организационная культура есть продукт взаимодействия деловой культуры макросреды (континента, страны, региона, вида бизнеса, отрасли, профессии) и своеобразия индивидуальных культур участников организации.

Каково отличие культуры от психологии?

В социальной психологии хорошо известен механизм зависимости индивида от коллектива. Удовлетворяя социальные потребности личности (в общении, признании, принадлежности), коллектив в обмен требует лояльности по отношению к себе и применяет санкции (остракизм, осуждение) в случае отклонений от принятого поведения. Так вот, эта зависимость индивида от коллектива есть социально-психологический феномен, а содержание требуемого от него, конечно, - культура. Поведение контролируется психологически, но в одной среде одобряется инициативность или усердность на работе, а в другой - они же осуждаются ("не высовывайся", "не выслуживайся", "хорошо работать - ничего не заработать").

Если руководитель-холерик говорит и действует быстро, с напором, то это тип его нервной деятельности, а если он требует от других такой же скорости, не желая признавать их индивидуальности, нетерпим, то это его личная культура.

Люди с более развитым левым полушарием мозга более склонны к строгости и логичности мышления, к порядку. Способность к воображению тоже врожденная. И когда они стремятся учитывать особенности друг друга, например в командообразовании, гармонизировать состав управленческих команд и по этим признакам, то это характеризует их деловую культуру. Зависть - психология, нападки на соперника - культура.

 Конец страницы 707 

 Начало страницы 708 

Организационной культуры не может не быть. Она спонтанно складывается в любой организации спустя некоторое время после ее возникновения, поскольку люди неизбежно привносят в нее свой индивидуальный опыт, полученный в других субкультурах; получается сложная коалиция индивидуальных культур, формирующая, так сказать, личность организации, ее уникальность.

Почему это важно в управленческом смысле? Потому что культура, как заметил Г. Хофштед, есть "коллективное программирование"'поведения людей, особенностей их деятельности в организации. Так что управление издавна учится воздействовать на этот механизм программирования в сторону большей интеграции работников вокруг общеорганизационных целей.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и т. д., т. е. посредством специальных методов, развить организационную культуру до уровня корпоративной культуры, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом.

Получается, что корпоративная культура есть естественно-искусственное образование, характеризующее наиболее развитую личность организации. Но самый высший уровень ее развития - разработка идеологии фирмы, дающей ей духовный и эмоциональный подъем, высокую идентификацию персонала с организацией и соответствующую этому трудовую отдачу.

Так развитие организационной культуры становится важным (а иногда и важнейшим) управленческим ресурсом. Все больше руководителей открывают для себя возможности повышения управляемости своих предприятий, учреждений на пути формирования в них корпоративной культуры.

Разумеется, та же управляемость может вполне достигаться и противоположным путем: жесткой формализацией функций, отношений, строгим пошаговым контролем, сугубо денежной оценкой работника, максимальным вытеснением из дела личностной компоненты, сильной иерархией и большой дистанцией власти. Цели организации только в руках первых руководителей, каждый "несет только свой чемодан". Тогда мы имеем дело с "механическим" типом организационной культуры (по типу машины). Об этом мечтали Ф. Тейлор, А. Файоль, и так работают, и хорошо работают, многие известные фирмы. Хотя и "механическое" построение организации тоже требует высокой управленческой квалификации: разработка, но особенно внедрение оргстандартов, их постоянное совершенствование, снятие отклонений от них - все это уметь надо. Кроме того, тут требуются большие управленческие усилия и аппарат. В "механической" оргкультуре доминирует искусственная компонента. Организация конструируется под цели. Все, что в конструкции не предусмотрено, есть "шумы", затрудняющие ее функционирование. Их надо гасить, вычищать.

Учтем здесь еще два обстоятельства:

- искусственные системы для своего функционирования требуют постоянной поддержки, а разрушаются они самопроизвольно;

 Конец страницы 708 

 Начало страницы 709 

- социальная компонента (личная культура, межличностные отношения) из любой организации исключена быть не может и с неизбежностью проявляется все равно.

"Органический"тип оргкультуры строится на вовлечении личности и межличностных отношений в определение и достижение целей подразделений и организации. На максимальном использовании сильных сторон каждого работника и раскрытии его потенциала, прежде всего в направлении целей организации. В этом случае работник охотнее реализует свои возможности, в т. ч. корректирует, восполняет просчеты в управленческих решениях. Получается самонастраивающаяся система с высокой реактивностью и адаптивностью.

Разумеется, и "органическая" оргкультура должна иметь определенную степень "механизации": разделение труда, критерии эффективности и т. д. Более того, эффективная организация и есть некоторое сочетание того и другого. Некоторое, но какое именно? Вот это уже дело выбора лидеров - в какую сторону развивать организационную культуру.

Повторяю: не из любого элементного состава можно построить желаемую систему. Конкретный контингент работников - носителей определенных способностей и личных культур, представителей разных субкультур -создает как возможности, так и ограничения для развития организационной культуры. Не принимали же одно время в новые магазины и рестораны тех, кто имел опыт работы в советской торговле или в общепите. То есть подбор состава, замены работников не отменяются.

Притом что самое большое влияние на формирование типа организационной культуры оказывает глава фирмы. Ведь большинство организаций у нас сугубо лидерские, воспроизводят черты первого руководителя. Предприниматели нередко говорят: "Я знаю, что основные проблемы моей фирмы коренятся во мне самом". Их пример решает многое. Хотя в некоторых случаях они уступают управленческие функции наемным директорам.

Теперь новый вопрос: из чего складывается организационная культура? Разложим ее на компоненты. Только не надо видеть эти компоненты отдельно одну от другой, с четкими гранями, когда это точно кончается здесь, а дальше сразу совсем иное. Нет, они взаимоперетекают, то и дело переходят друг в друга. Так что грани условны, но существенны.

Мой консультационный опыт показал и научил меня тому, что практически действенным, конструктивным является выделение 5 компонентов организационной культуры:

- идеологемы;

- управленческие установки;

- правила;

- обыкновения;

- нормы.

Рассмотрим их подробнее.

ИДЕОЛОГЕМЫ. Даже самые прагматичные, иногда и циничные предприниматели, руководители и другие работники организаций имеют в своей жизни некоторые важные ориентиры, по поводу которых не получится спросить: для чего? То есть ответа на такой вопрос быть не может. Например, здоровье, благополучие свое и близких, уважение окружающих, независимость, безопас-

 Конец страницы 709 

 Начало страницы 710 

ность, любовь и т. п. Это все ценности сами по себе, ни для чего, ценности высшего порядка, самоценности. Они относятся к идеалам, потому что:

- во-первых, абстрактны, имеют слишком общий смысл;

- во-вторых, недостижимы, ибо все это никогда не бывает полным и достаточным;

- в-третьих, они универсальны, т. е. одинаковы едва ли не для всех людей;

- в-четвертых, они вечны, поскольку были и будут всегда;

- в-пятых, они проявляются в человеке неосознанно, приходят в культуру из биологии, наверное, и уже потом осмысливаются, формулируются, да и то не всеми;

- наконец, в-шестых, заметьте, эти ценности вне нравственности, они не поддаются моральной оценке, этически нейтральны, т. е. бесспорны.

Не так ли?

Только давайте не будем принимать во внимание какие-то вырожденные или крайние случаи, исключения.

Конечно, соотношение подобных идеалов складывается по-разному, иногда противоречиво, со временем меняется. Скажем, стремление реализовать себя, найти применение своим способностям может препятствовать достижению независимости или безопасности. И вообще: в некоторых видах бизнеса, на некоторых этапах развития организации идеализация безопасности происходит за счет отдаления от идеала независимости.

Однако в организационных культурах обнаруживается и другая разновидность идеалов - прикладных, которые тоже абстрактны, недостижимы, вечны. Но они отнюдь не универсальны, возникают в результате сознательного выбора, а некоторые и с большим моральным смыслом: законопослуша-ние, стабильность, дисциплина, бесконфликтность, качество, рациональность, инновационность и т. д. Они отнюдь не безусловны, где-то могут быть, а где-то и нет. Каждая из них есть ценность-выбор, и сама по себе не возникает. Тут вполне уместен вопрос - зачем? Некоторые из этих ценностей приобретают для организации особую важность, получают статус идеологемы, вокруг которой строится идеология фирмы. Например: "Завод как большая семья". Такая патерналистская идеология предполагает роль отца-директора, в которого все верят как в благодетеля, он наказывает и поощряет по своему усмотрению, из "большой семьи" не увольняют по сокращению, лучше победней, но вместе, все могут обратиться к директору с личным делом, ему прощаются ошибки, вредные склонности, грубость. Или идеология "Тотальное качество". Качество как идеологема получает всеобщее применение в виде эталонов едва ли не всего: выпускаемого продукта, технологических операций, управленческих решений, рабочего места, отношений руководителей с подчиненными, клиента, отношений с ним и т. п. Эталоны либо разрабатываются как высокие образцы, либо за них принимаются лучшие варианты исполнения, имеющиеся в данной организации, либо они заимствуются из других организаций.

Еще пример, где в качестве ведущей идеологемы становится инновационность. Работа над инновационной идеологией фирмы исходит из того, что именно активизация нововведений в продукте, оборудовании, нормировании, мотивации и т. д. и т. п. повысит конкурентоспособность предприятия. Для этого со-

 Конец страницы 710 

 Начало страницы 711 

здаются системы, инициирующие новшества в широких масштабах и ускоренном режиме на всех уровнях и во всех подразделениях. Иначе говоря, идеология конкретизируется через стратегию, управление, стимулирование, т. е. доводится до конкретных работников. Без этого идеология ничего не стоит. Любые идеологемы работают тогда, когда они доведены через функции и стимулы до подразделений и работников (см. об этом раздел по стратегии фирмы).

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ УСТАНОВКИ - это решения руководителей в виде приказов, распоряжений, заданий, требований, задаваемых функций, критериев оценки, которые все вместе предназначены для воплощения избранных идеологем в практику деятельности организации. Управленческие установки составляют первый шаг для освоения идеологем, для перевода их на язык конкретных требований к работникам. Например, если у нас идеологема - качество, то тогда для работников должны быть сформулированы конкретные показатели этого качества, средства и сроки достижения определенных уровней качества, поощрения за качество. Периодически должен осуществляться контроль за достижениями в этом деле и т. д.

ПРАВИЛА есть договорной порядок, необходимый для осуществления идеологем и управленческих установок. В своем развитом виде эти правила образуют Кодекс фирмы. На этом следует остановиться отдельно.