6. Правление Банка: управление компьютерным проектом

Правление Банка является главным инициатором новшества, осуществляет общее руководство проектом.

После приобретения "Атласа" на первый план объективно выдвинулась проблема стратегии внедрения системы. Учитывая значительные различия в условиях деятельности западных банков, для которых спроектирован "Атлас", фактически предстояло принимать решения о стратегии развития Банка.

Имелись два варианта:

1) перестройка структуры, функций подразделений и методов работы с клиентами в соответствии с принципами, положенными в основу "Атласа".

2) адаптация системы к условиям Банка, т. е. внедрение системы при сохранении существующей структуры, функций подразделений и т. д.

Выбор второго варианта закрепил среди сотрудников функциональных отделов представление об "Атласе" как совокупности компьютерных технологий:

а) применение которых не решает основных задач подразделений;

б) внедрение системы является прежде всего профессиональной обязанностью самих программистов.

Правление неоднократно принимало решения, нацеленные на ускорение внедрения "Атласа". Но сохранялась инерция выбранного подхода: стремление перестроить технологии обработки информации без определения роли изменений в общей стратегии развития Банка и осуществления всего взаимосвязанного комплекса организационных, управленческих, социальных нововведений.

Для повышения управляемости процесса внедрения "Атласа" была введена должность главного конструктора компьютерной системы. Однако инерционность отношения подразделения Банка к системе значительно превысила возможности нового управления влиять на ход работ.

Диагностика содержит много доказательств невозможности заменить разработку стратегии созданием новой организационной структуры. В подтверждение приведем только один пример. Через 14 месяцев после вступления в должность самыми актуальными для главного конструктора оставались все те же, не решенные на первой стадии инновационного процесса вопросы - отсутствие единого плана счетов, общих для подразделений Банка методик производства операций со счетами клиентов и т. д.

 Конец страницы 650 

 Начало страницы 651 

Реальные изменения в ходе внедрения наметились только после принятия решений, согласно которым применение "Атласа" становится одним из направлений развития Банка. Вместе с изменениями технологий предполагается осуществить модернизацию Банка.

Диагностика рассматриваемого инновационного процесса позволяет выделить и другие организационные факторы, которые уменьшают диапазон воздействия Правления на ход внедренческих работ и могут стать препятствием для реализации других нововведений. Отметим 4 таких фактора.

Решения Правления, касающиеся "Атласа", не имеют реализационной составляющей, не разработан механизм перевода программных установок руководства в алгоритм действий исполнителей. Так, согласно постановлению Правления, в июле... года должны были начать действовать рабочие группы, объединяющие программистов и пользователей. Однако в управлениях Банка такие группы не были созданы. И только через год, когда в решении вице-президента были определены цели, объем работ, состав групп, сроки выполнения заданий, совместные коллективы приступили к работе.

Решения, как правило, не предусматривают регламентацию профессионального поведения, включающую санкции, корректирующие действия исполнителей. Диагностика не зафиксировала связи между активностью, обязательностью участия в проекте и профессиональными нормами. "Если не заниматься с системой, то за это никто не спросит", - утверждает начальник отдела. Данные других интервью подтверждают типичность такой ситуации.

Низка действенность каналов передачи информации от руководства на другие уровни организации. В ходе диагностики выяснилось, что о содержании решений Правления, посвященных "Атласу", знают менее половины тех, кому предстоит эксплуатировать систему. Типичное высказывание потенциального пользователя: «С решениями относительно "Атласа" знакомиться не приходилось». В результате уменьшаются возможности Правления реализовать функции организации проекта.

В Банке медленно меняется система приоритетов профессиональной деятельности. Процесс внедрения столкнулся с острой проблемой. Работа по внедрению ведется, если эффективность сотрудников и отдела в целом самим персоналом и руководителями оцениваются не только с точки зрения выполнения повседневных задач, но и с позиций целей развития. Однако требования руководства, существующая система контроля ориентируют персонал прежде всего на выполнение повседневных обязанностей. Поскольку в соответствии с иерархией приоритетов распределяется время на различные виды деятельности, то работа с "Атласом" не встраивается в график профессиональных занятий.

В Банке есть коллективы, где цели развития и повышения на этой основе эффективности труда считаются приоритетными. Таким коллективом, в частности, является учетно-операционный аппарат Операционного управления. Но пока это только отдельные "острова", а внедрение "Атласа" требует широкой социальной базы.

В целом данные диагностики свидетельствуют о том, что переход от новшества к нововведению не выделен пока как самостоятельная стадия. Не зафиксировано применение специальных технологий управления нововведением. Потребность в таких технологиях актуальна в настоящее время. Но особо необходимость профессионализации управленческих подходов возрастет в ходе осуществления комплекса изменений, связанных с внедрением "Атласа".

 Конец страницы 651 

 Начало страницы 652 

Глава XXVII
	КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Моя консультационная практика богата заказами на эту тему, но бедна опытом работы в этой области. Ничего удивительного - в большинстве случаев начинали мы с клиентами оргструктур, а потом сам ход работы преобразовывал этот заказ в какой-то другой настолько, что про структуру уже и не вспоминали. Не случайно. Есть некая закономерность в такой трансформации.