Предложения по проверке филиалов банка

"Ритуальные решения"

Большой резерв улучшения работы с филиалами кроется в качестве решений Правления по этому вопросу.

За последние полгода Правление четырежды заслушивало отчеты отделений (по материалам проверок управлений - кредитного, кредитных ресурсов, аудита и других) 10 июня, 19 июля, 12 августа, 2 декабря прошлого года и по каждому из них принимало решение.

Все эти решения строятся по одной схеме:

- весьма сдержанная и предельно краткая характеристика положительных сторон ("проводится определенная работа по..." или "осуществляются меры по...");

- существенно больший и категоричный раздел о недостатках ("недостаточное внимание...", "не в полной мере...", "имеются факты..."),

- самый большой раздел с указаниями руководителям филиалов о мерах по преодолению недостатков ("активизировать работу...", повысить требовательность...").

Этот тип документов по своему содержанию точно воспроизводит стереотип, сложившийся еще в прежней управленческой культуре и абсолютно преобладает в России и теперь.

В чем его особенность? ^а

Можно отметить 4 управленческие ошибки, присущие этому стереотипу.

Первая: тексты решений содержат много сугубо мобилизационных призывов (вроде приведенных выше), которые ни к чему не обязывают исполнителей, они неизмеряемы и непроверяемы. Однако включение подобных пунктов в документ не только загромождает его, но и снижает в глазах исполнителей ценность самого решения, других его пунктов.

Вторая: огромное количество пунктов решения содержит требования, повторяющие обычные обязанности исполнителей, т. е. дублирующие организационный порядок - "систематически осуществлять контроль за соблюдением заемщиками условий кредитных договоров..., "при заключении кредитных договоров применять фирмы, рекомендованные кредитным управлениям Банка...", "рассматривать совместно с заемщиками и юридической службой каждый случай несвоевременного возврата кредитов и уплаты процентов..." и т. п. Такое дублирование организационного порядка отнюдь не безобидно: оно подрывает в глазах исполнителей саму ценность правил, инструкций, положений, делит их на обязательные (те, о которых напоминают сверху) и необязательные (пока не поступало указаний об их важности). Конечно, если руководитель филиала не выполняет предписанные ему ранее обязанности, к нему необходимо применять санкции за отклонение от них, поставить вопрос о его служебном несоответствии и т. д., но не воспроизводить тексты из положений, инструкций и предыдущих решений.

Третья: многие пункты решений содержат вмешательство в собственную компетенцию руководителей филиалов, указывают ему, что именно сделать во вверенном ему подразделении - "обсудить в коллективе результаты рассмотрения...", "рассмотреть вопрос об ответственности специалистов, допустивших нарушения...", "рассмотреть загрузку персонала по кредитно-расчетным операциям..." и т. п. Такие указания подрывают авторитет руководителя филиала в глазах его подчиненных, унижают его. Ведь руководителю виднее, что именно еле-

 Конец страницы 296 

 Начало страницы 297 

дует ему сделать после отчета на Правлении, если последнее доверяет ему руководство.

Но самая главная ошибка - четвертая. В этих документах не видно самого решения. Какая проблема решается? В чем именно состоит предмет решения? Ведь за всеми этими нарушениями стоят свои причины, трудности. Но в постановлениях Правления они игнорируются. Однако в материалах проверок управления аудита анализируются эти причины следующим образом: "Указанные недостатки в работе N-ской дирекции явились следствием снижения требовательности...".

Отсюда и почти пренебрежительное отношение самих руководителей филиалов к подобным решениям, они не принимают их всерьез, т. к. они беспредметны, а следовательно, невыполнимы.

Иначе говоря, располагая таким важным рычагом управления филиальной сетью, как решения Правления, руководство Банка практически не только не использует его, но даже, напротив, снижает авторитетность решений такого ранга. Эти решения относятся к категории "ритуальных", т. е. тех, которые считаются необходимыми, но ни к чему конкретному они не обязывают.

Во многом эти недостатки объясняются отсутствием концепции подобных проверок и решений. Основу для такой концепции мы предлагаем в специальных Правилах.

 Конец страницы 297 

 Начало страницы 298 

Глава XV
	ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

Итак, мы, кажется, договорились, что в оргдиагностике есть основные направления:

- организационная самодиагностика,

- работа с высказываниями (диагностическое интервью),

- анализ решений (распорядительной документации),

- диагностическое наблюдение за поведением организации.

При всех сделанных выше предупреждениях против распространенной инерции сводить оргдиагностику к первому из названных оно все же занимает очень важное место. А главный инструмент получения высказываний - диагностическое интервью, где начинается (но не заканчивается) обещанная уже их глубокая и тонкая технологическая переработка.