2.2. Корневой блок проблем

Анализируя графы, мы видим, что их "корни" различаются¹. Чаще других -в 3 графах из 5 - в корень выходит проблема 31 ("На развитии предприятия сказываются противоречия в интересах работников и внешних акционеров").

Особо активное место в графах занимает проблема 20 ("У нас много внимания учетным функциям, мало - аналитическим"). Она единственная повторяется 4 раза в графах, причем один раз в корне, дважды близко к корням и один раз в середине графа. Она же оказывается корневой и по результатам группировок (граф I) у одного из экспертов². Сходный акцент повторяется и в проблеме 35 ("Финансовые работники перегружены текучкой, а на аналитическую работу сил и времени не хватает"). Она попала в 2 графа (I и II).

С необходимостью усиления аналитической работы тесно связана и проблема 16 ( "У нас нет еще настоящей управленческой команды, работающей регулярно в одном составе над перспективой предприятия"). Она присутствует в трех графах (I, II и III), причем в корень она попадает дважды: один раз в графе II и один раз в квадрате у графа IV (т. е. по результатам группировки проблем). То же следует сказать и о проблеме 29 ("Стратегии предприятия - сформулированной и обсужденной - у нас нет, что усиливает будущие риски"). Она повторяется в графах II и III и выступает корневой по группировке у автора графа III.

Иначе говоря, эксперты определяют аналитико-стратегический блок проблем как тот, с решения которого следует начинать весь комплекс решений зафиксированных проблем предприятия.

На актуальность этого блока указывает также "поведение" проблемы 35 ("Финансовые работники перегружены текучкой, а на аналитическую работу сил и времени не хватает"). Она признана в ряду важнейших двумя экспертами (графы I и II), причем у одного из них она корневая, а у другого прилегает к корню.

Кроме того, при работе над управленческими руководителей ошибками "Незнание методов анализа ситуации" отмечено как весьма опасное для дела и актуальное для предприятия.

2.3. Служебные функции

Грамотное определение функций подразделений и работников имеет очень большое значение для точной передачи целей предприятия на их уровень. Чем качественнее сформулированы функции, тем выше согласованность действий подразделений и работников как с общефирменными целями, так и между собой.

2.3.1. Положения о подразделениях и должностные инструкции в "DD" страдают следующими недостатками:

- они составлены в виде неполного перечня действий, причем в весьма неопределенных и мало к чему обязывающих терминах, из которых часто не ясно - какой результат работники должны обеспечить;

- как следствие, эти документы не вызывают у них интереса, их подчас просто не могут найти и почти всегда не придают им серьезного значения. Между тем упускается ценный ресурс эффективности: интеграция целей по вертикали и горизонтали и даже просто осмысление, а то и пересмотр этих целей.

___________

¹ "Корневые проблемы" - те, которые вызывают или обостряют другие. Иначе говоря, если мы сможем решить корневую проблему, то острота других проблем снизится или их легче будет решать.

² Корневые проблемы, выявленные методом группировок, указаны в низу графов в квадратах.

 Конец страницы 348 

 Начало страницы 349 

 Конец страницы 349 

 Начало страницы 350 

2.3.2. В чем же суть нового подхода к определению служебных функций?

У нас действительно их определение сводится к перечню действий работников. Такой способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть два серьезных недостатка:

- такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что "не входит в мои обязанности";

- выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т. е. все предписанное может делаться, а задачи не решаются. Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством перехода от описательного к продуктному методу, когда функция работника, подразделения определяется через требуемый результат деятельности. Иначе говоря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

Главное, что дает такой метод определения должностных функций, - последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т. е. между взаимосвязанными подразделениями и работниками. Одновременно таким образом достигается максимальное сближение, состыковка целей работников и подразделений с целями организации и ее руководителей.

Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, их исполнение -проверяемым.

Сформированные этим методом служебные функции должны встраиваться в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрактов с работниками.

Такая технология определения функций может быть представлена и применена в "DD". Под них будет выстроена и организационная структура.