Управление_человеческими_ресурсами. (1)

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работни- ка, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способно- стей, а также целей, потребностей, возможностей организации.

Управление карьерой следует начинать при приеме на рабо- ту. Уже в процессе работы необходимо помнить следующие пра- вила: не теряйте время на неперспективного начальника, готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, составляйте личные планы.

Для эффективного управления деловой карьерой сотрудни- ков необходимо правильно организовать систему служебно- профессионального продвижения, под которой понимается предлагаемая организацией последовательность различных сту- пеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенци- ально может пройти. Организация служебно-профессионального продвижения содержит следующие процедуры:

−повышение в должности или квалификации;

−перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходи- мости или изменения характера труда;

−понижение в должности, в том числе по результатам ат- тестации;

−увольнение из организации.

Правила и порядок применения процедур служебно- профессионального продвижения устанавливает Трудовой кодекс РФ.

Контрольные вопросы

1.Как вы понимаете карьеру?

2.Назовите этапы карьеры.

3.Какие этапы профессионального развития проходит спе- циалист?

101

Тест

1. Развитие персонала – это… а) процесс подготовки сотрудника к выполнению новых

производственных функций, занятию новых должностей, реше- нию новых задач;

б) процесс периодической подготовки сотрудника на спе- циализированных курсах;

в) обеспечение эффективной управленческой структуры и менеджеров для достижения организационных целей.

2.Какие методы наиболее эффективные для обучения пер- сонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведе- ние заседаний, работа в группе)? При необходимости указать не- сколько.

а) инструктаж; б) ротация;

в) ученичество и наставничество; г) лекция; д) разбор конкретных ситуаций;

е) деловые игры; ж) самообучение; з) видеотренинг.

3.Какие методы наиболее эффективные для обучения тех- ническим приемам (ремонт несложной бытовой техники, элек- тродвигателей, прием коммунальных платежей, расчет процентов по вкладам)? При необходимости указать несколько.

а) инструктаж; б) тация;

в) ученичество и наставничество; г) лекция; д) разбор конкретных ситуаций;

е) деловые игры; ж) самообучение;

з) «сидя рядом с Нелли».

4.Карьера – это…

а) индивидуально осознанная позиция и поведение, связан- ные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека;

102

Тема 14 УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Цель занятия: закрепление знаний о поведении личности в организации и формировании корпоративной культуры, развитие способностей в области решения конфликтных ситуаций и по-

вышения эффективности работы сотрудников.

План занятия:

1.Теория поведения личности в организации.

2.Корпоративная культура.

3.Управление конфликтами и стрессами.

Методические указания

Личность есть устойчивая система социально-развитых черт, характеризующих индивида, продукт общественного разви- тия и включения индивидов в систему социальных отношений посредством активной предметной деятельности и общения. В менеджменте личность человека, ее сущность рассматривается, прежде всего, с точки зрения поведения работника, способов об- щения с коллегами, начальниками и подчиненными. Любая орга- низация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросове- стно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела выходить за рамки непосредственных обязанностей, проявляя ак- тивность и прилагая дополнительные усилия.

Выделяют четыре типа поведения человека в организации. Первый тип поведения (преданный и дисциплинирован-

ный член организации) характеризуется тем, что человек полно- стью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старает- ся быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответст-

вии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Второй тип поведения («приспособленец») характеризует-

ся тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, приня- тым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя счи-

104

тать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие

ее интересам, но соответствующие его собственным.

Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет су- ществующие в ней нормы поведения. При этом у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и ру- ководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организа-

ционному окружению.

Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организацион- ным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходи- мость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непони- манием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, по- сягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление.

Основные правила индивидуального и группового поведе- ния задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения. Необходимая согласованность по- ведения людей достигается организацией за счет постановки об- щеорганизационных целей, поддержания в персонале ощущения его ценности, внедрения определенных схем ролевого поведения и ролевого взаимодействия, использования стандартов организа- ционного поведения, предписывающих одни его тип; в качестве предпочитаемых, одобряемых организацией, а другие в качестве нежелательных, порицаемых. Одним из таких механизмов, объе- диняющих большое количество людей, работающих в одной ор- ганизации, является корпоративная (организационная) культура.

105

Корпоративная культура – совокупность взглядов, цен- ностных ориентаций и норм поведения, которые разделяют чле- ны организации: ради чего люди стали членами этой организа- ции; как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они раз- деляют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, что принято от- носить к ценностям и нормам. В корпоративной культуре отра- жается имидж организации, она рассматривается как средство, способствующее установлению взаимопонимания между ней и окружением. Основная задача корпоративной культуры органи- зации – «расположить» персонал к методам и ценностям руково- дства, сформировать командное чувство «мы» и гордость за свою компанию.

Корпоративная культура не только отличает одну организа- цию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе. Она позволяет обеспечить высокую прибыльность организации посредством совершенствования управления, обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, что приводит к максимизации эф- фективности производственного менеджмента и общим качест- венным улучшениям деятельности.

Корпоративная культура включает всю систему социально- трудовых отношений:

−социализированную стратегическую цель фирмы;

−эталоны поведения персонала;

−структурные характеристики персонала (образователь- ные, этнические, национальные, демографические);

−способы ведения хозяйства;

−характер, содержание, условия труда и методы его орга- низации;

−систему стимулов; систему обучения персонала и др. Принципы формирования корпоративной культуры следую-

щие:

−комплексность представлений о назначении организации;

−первоочередность определения ценностей и философии организации;

−историчность;

106

Спасибо! Очень признателен Вам! Благодарю! Большое спа- сибо! Сердечно благодарю (благодарен)! Разрешите поблагода- рить Вас!

Просьба

Будьте добры… Будьте любезны… Прошу Вас…

Извинение

Приношу свои извинения… Извините, пожалуйста… Прошу меня простить… Простите, пожалуйста…

Предложение

Позвольте предложить… Мне хочется предложить Вам… Я хотел бы предложить вам…

Приглашение

Разрешите пригласить Вас на… Я приглашаю Вас на… От имени…приглашаю Вас на…

Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпо- ративной культуры, влиять на ее формирование и изменение в лучшую сторону. При ее анализе следует выделять три основных момента.

Первый момент − это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.).

Второй момент − это ценности (или ценностные ориента- ции), которых придерживается человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым. Ценности помога- ют работнику понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третий момент – это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Не- которые организации имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации.

В последние годы управленческие службы не только изме- нили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурен- тоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Корпоративная культура рассматривается как мощ- ный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать

108

все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать предан- ность, облегчать общение.

Однако, любая управленческая деятельность является целе- направленным влиянием субъекта управления на объект управ- ления. Этот процесс может сопровождаться различными кон- фликтами.

Конфликт – это столкновение противоположно направлен- ных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотно- шениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы:

−возникающие в процессе труда;

−вызываемые психологическими особенностями взаимо- отношений людей;

−обусловленные личностными особенностями сотрудни-

ков.

Выделяют нижеследующие виды конфликтов.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличност- ные конфликты, ко вторым − межличностные, между личностью

игруппой, межгрупповые. Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречиями в самом человеке, ко- торые могут быть вызваны такими обстоятельствами, как необ- ходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариан- тами действий, каждый из которых в одинаковой мере желателен; несовпадение внешних требований и внутренних позиций; неод- нозначность восприятия ситуации, целей и средств ее разреше- ния, потребностей и возможностей их удовлетворить; противоре- чие между влечениями и обязанностями; различного рода инте- ресами и т. д. В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).

Конфликты между личностью и группой в основном обу- словлены несовпадением индивидуальных и групповых норм по-

109

ведения, а межгрупповые порождаются борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния.

С точки зрения организационного уровня, к которому при-

надлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонталь- ные и вертикальные. К первым можно отнести конфликты между отдельными направлениями деятельности организации, формаль- ным и неформальным коллективами и т.д.; ко вторым – конфлик- ты между различными уровнями иерархии.

По сфере возникновения и развития конфликты можно раз-

делить на деловые, связанные с официальной деятельностью че- ловека, выполнением им должностных обязанностей, и личност- ные, затрагивающие неформальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей

конфликты делят на симметричные и асимметричные. В первом случае потери и выигрыши распределяются поровну; во втором – одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Конфликты бывают скрытыми, если участники конфликта скрывают его от посторонних или конфликт еще не «созрел», в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку от- крытый конфликт контролируется руководством, им можно управлять, он менее опасен; скрытый же может незаметно подта- чивать основы организации, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой в управлении понимают нечестное запуты- вание руководителей и коллег с целью вынудить их к определен- ным действиям, приносящим выгоду инициаторам, в ущерб тем, против кого направлена интрига. Орудие интриги – искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой очерняются или обеляются люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, то есть групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организа- ции либо упрочения своих позиций.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и не- достатками, возникающими в процессе функционирования и раз- вития организации; вторые обусловлены различием индивиду-

110