Управление_человеческими_ресурсами. (1)

трудников отдела привлечения клиентов не смог ответить на его вопросы. Петров уехал в крайне неудовлетворенном состоянии.

Это уже не первый случай, когда Александр Викторович да- ет поручения Дмитрию Анатольевичу. Однако ранее это не при- водило к неприятным последствиям.

В целом Дмитрий Анатольевич удовлетворен работой в бан- ке «Статус». Однако неделю назад от руководителя прежнего места работы (с которым он всегда был в хороших отношениях) ему поступило предложение перейти в другой банк на более вы- годных условиях оплаты.

Дмитрий Анатольевич узнает, что его вызывает Алексей

Николаевич.

Задание. Для проведения игры необходимо разделить ауди- торию на четыре подгруппы по числу ролей, перечисленных вы- ше. Подгруппам, за которыми закреплены роли Алексея Нико- лаевича и Дмитрия Анатольевича, выдаются только общее опи- сание ситуации и описания их собственных ролей. Остальным двум подгруппам выдаются все материалы. После ознакомления с текстами и их раздельного обсуждения в каждой из подгрупп предлагается двум подгруппам с ролями выделить «исполните- лей» этих ролей для проведения между ними беседы. В беседе участвуют только двое обучаемых, остальные наблюдают за хо- дом диалога. После завершения беседы свои комментарии дает сначала подгруппа, играющая роль Михаила Сергеевича, затем подгруппа, играющая роль Александра Викторовича.

Затем подводятся итоги, отмечаются правильные суждения участников и дается оценка их ошибочным высказываниям.

201

Занятие 7 Отбор руководителя из кадрового резерва

Задание. В акционерном обществе «Торговый дом «Лира» из штатного состава работников сформирована группа кадрового резерва. На основании приведенных данных провести отбор кан- дидата на замещение вакантной должности коммерческого ди- ректора «Торговый дом «ЛИРА».

Методические указания

Шаг 1.

Осуществляется без анализа данных о кандидатах.

В таблице 13 представлен список деловых и личностных ка- честв, которыми должен обладать кандидат на должность ком- мерческого директора. Проведите их ранжирование по степени важности от 1 до 18 (1 – самое важное, 18 – самое незначитель- ное) (приложение 3).

Шаг 2.

На основании ранжирования определите, какие качества, на ваш взгляд, являются очень важными, важными и желательными для коммерческого директора. Для этого в соответствующих столбцах таблицы поставьте галочку. Проведенное ранжирование помогает избежать тенденции отнесения всех качеств только к разряду очень важных.

Шаг 3.

Изучите представленные ниже данные о кандидатах на должность коммерческого директора и оценки этих кандидатов подчиненными, коллегами и руководителями. Эти оценки носят субъективный характер и требуют соответствующей интерпрета- ции.

Шаг 4.

Проведите оценку деловых и личных качеств кандидатов по четырех балльной системе («1» – качество не развито, «4» – каче- ство развито в максимальной степени). При отсутствии информа- ции по какому-либо качеству кандидатам для сопоставимости ре- зультатов выставляется оценка «2». Оценки проставляются в ле- вые колонки по каждому кандидату.

Шаг 5.

202

Взвешенная оценка качеств кандидатов определяется путем умножения обычной оценки на коэффициент значимости того или иного фактора (для качества, являющегося «очень важным»,

– коэффициент 1,5; «важным» – 1; «желательным» – 0,5). Взве- шенные оценки проставляются в правые колонки по каждому кандидату.

Шаг 6.

Подсчитайте суммарную взвешенную оценку качеств по каждому кандидату. На ее основании определите наиболее при- годного кандидата на вакансию.

Шаг 7.

Снова изучите данные о кандидатах. Соответствует ли по- лученный результат вашему представлению о наиболее пригод- ном кандидате? Определите кандидата, которого вы бы выбрали без применения расчетов.

Шаг 8.

Укажите положительные и слабые стороны кандидатов и рекомендации по улучшению их профессиональной деятельно- сти.

Шаг 9.

Проанализируйте причины возможного расхождения между вашим выбором на основании анализа информации по кандида- там и выбором согласно проведенному расчету. Как можно было избежать подобного несоответствия?

Тарасов В.К.

Мнение руководителей. Обладает очень высокой профес- сиональной подготовкой. Много работает над изучением и вне- дрением передового опыта. Возникающие в процессе работы во- просы решает быстро и оперативно. Решения любит принимать самостоятельно, часто игнорируя при этом мнение вышестоящих руководителей. Работоспособен, однако, не любит оставаться на работе после окончания рабочего дня. Эмоционально сдержан- ный человек, не любит вступать в публичные споры. Обществен- ные работы выполняет неохотно.

Мнение подчиненных. Хороший специалист. Выполняет в отделе большую работу. Не любит решать вопросы, которые не носят производственного характера. Не пропускает и не прощает нарушений на работе.

203

Мнение коллег по работе. Скучный человек. Занимается только работой, жизнью коллектива не интересуется. Не имеет близких друзей. Излишне сдержан и замкнут.

Климов Л.И.

Мнение руководителей. Хороший общественник, умеет строить отношения с людьми, часто выступает арбитром во вся- кого рода конфликтах. Дисциплинирован. При выполнении важ- ной работы не считается со своими личными интересами. Пра- вильно воспринимает критику в свой адрес. Пользуется известно- стью и уважением в законодательных и исполнительных органах. Не совсем хорошо профессионально подготовлен. Часто ставит общественную работу выше непосредственных обязанностей.

Мнение подчиненных. Очень отзывчивый человек. Не попре- кает по пустякам, но всегда требует выполнения своих заданий. С производственными вопросами к нему лучше всего не обращать- ся. Торгово-технологических проблем почти не знает.

Мнение коллег по работе. Недостаточно компетентен в про- изводственных вопросах, но отличный организатор. Умеет за счет правильного подбора персонала хорошо руководить рабо- той, даже если недостаточно компетентен в ней. Хороший това- рищ, хотя временами бывает излишне эмоционален.

Зубова И.П.

Мнение руководителей. Очень опытный и знающий работ- ник. Все распоряжения выполняет тщательно и беспрекословно. Ради работы не считается ни со своим личным временем, ни со временем подчиненных. Все свои решения обязательно согласо- вывает с вышестоящими руководителями. Критику в свой адрес воспринимает правильно. Незаменимый работник. В ее отсутст- вие бухгалтерия работает плохо. Имеет недостаток – большая те- кучесть кадров среди ее подчиненных.

Мнение подчиненных. Очень много работает сама и требует того же самого и от других. Самостоятельно работать не дает, от- влекает по мелочам. Хорошие специалисты не срабатываются с ней, ибо без своего согласия ничего делать не позволяет. Если она станет коммерческим директором, то среди подчиненных достойной замены на должность главного бухгалтера не найти.

Мнение коллег по работе. Во всем любит оглядываться на вышестоящих руководителей. Не терпит ничего нового в работе.

204

Держится за свое место. Очень суровый человек, друзей и подруг почти нет. Всегда выполняет обещания. Практически во всех случаях может добиться вынесения нужного ей решения.

Макаров С.Ф.

Мнение руководителей. Знающий свое дело специалист. Всегда имеет собственное мнение, но не отстаивает его, если не прав. Общественные поручения выполняет охотно и оперативно. Эмоционален, но умеет сдерживать свои чувства в любой ситуа- ции. Всегда поддерживает хорошие отношения с нужными людьми.

Мнение подчиненных. Работу свою знает отлично. Любит все делать самостоятельно, других привлекает лишь в том случае, если объем работ для него слишком велик. Очень несдержан. Часто дает противоречивые указания. Наказывает за самые не- значительные поступки.

Мнение коллег по работе. Хороший юрист, но не всегда раз- бирается в практике торговли. Несдержан, но когда ему это необ- ходимо, спокойно воспринимает любые замечания в свой адрес. Излишне часто любит подчеркивать наличие у него влиятельных знакомых.

205

Таблица 13 - Данные о кандидатах на должность

коммерческого директора

206

Занятие 8 Управление поведением персонала организации

Ситуация «Как добиться роста активности подчиненных?»

Важная задача менеджера – максимально задействовать творческий потенциал коллектива. Для этого у менеджера имеет- ся нижеследующий диапазон действий:

1.Предлагать сотрудникам работу, способствующую их общению.

2.Проводить с сотрудниками совещания, советоваться с ними по делам компании.

3.Сохранять неформальные группы в коллективе, не ме- шающие функционированию компании.

4.Создавать условия для социальной активности работника.

5.Предлагать сотрудникам более содержательную творче- скую работу.

6.Обеспечивать им обратную связь в соответствии с дос- тигнутыми результатами.

7.Оценивать и поощрять все положительные достижения каждого сотрудника.

8.Привлекать подчиненных к формулировке целей компа- нии и выработке решений.

9.Делегировать подчиненным часть своих прав и полномо-

чий.

10.Обеспечивать продвижение инициативных подчиненных по служебной лестнице.

11.Организовывать постоянную подготовку и переподго- товку сотрудников для повышения их компетентности.

12.Открывать для подчиненных возможности развития их потенциала.

13.Предоставлять сотрудникам сложную и ответственную работу, которая потребовала бы от них полной самоотдачи.

14.Постоянно развивать у подчиненных творческое начало

вработе.

Постановка задачи.

1. Какие действия менеджера по увеличению творческой от- дачи в работе подчиненных вы считаете главными и почему?

207

2. Какие еще меры, по вашему мнению, может предпринять менеджер, чтобы добиться роста результативности и повышения активности подчиненных?

Деловая игра «Оказание давления»

Описание деловой игры. Иванов И.И. – многообещающий молодой менеджер, быстро продвигающийся по службе. Когда он только начинал свою карьеру, его начальником был Петров П.П.

– завзятый «трудоголик», чей опыт и знания очень помогли Ива- нову в то время. Два года спустя ситуация изменилась, и Иванов стал начальником Петрова, карьера Петрова после этого остано- вилась. В последнее время Иванов и Петров работают в той же организации и видятся нечасто.

Недавно Петрову посоветовали выдвинуть свою кандидату- ру на вступление в члены клуба профессиональных управленцев (КПУ), чтобы познакомиться там с людьми, которые могли бы «подтолкнуть» его карьеру в нужном направлении. КПУ был соз- дан для продвижения идей высокого уровня профессионализма в мире бизнеса. Но Петров знает, что Иванов – член этого Клуба и председатель отборочной комиссии.

Собеседование проводится в помещении клуба. Для этого случая Петров оделся наиболее тщательно, хотя его гардероб не отличался большим выбором. Когда он к назначенному времени приехал в клуб, его попросили подождать в зале для приглашен- ных. Ожидание заняло 15 мин. Когда секретарь наконец ввел Петрова в роскошно обставленный зал заседаний, тот оказался лицом к лицу с членами отборочной комиссии из восьми человек во главе с Ивановым. Все они были одеты в дорогие официаль- ные костюмы. Петрова посадили в торце длинного стола, за кото- рым расположились члены комиссии. Таким образом, комиссия с Ивановым во главе как бы образовала группу «своих» напротив Петрова, единственного среди них «чужака».

Во время последующего собеседования Иванов ни разу не дал понять, что знаком с Петровым, и не пытался обратить вни- мание комиссии на потенциальную ценность этого человека для клуба.

208

Через несколько дней после собеседования Петров случайно встретил Иванова на работе. Ему было неловко задавать Иванову какие-либо вопросы по поводу результатов собеседования, а

Иванов первым об этом не заговаривал.

Постановка задачи. Обсудить методы оказания давления отдельными людьми или группами, желающими продемонстри- ровать особое значение своей роли или должности. В данном случае задачей является оценка поведения членов отборочной комиссии.

Вопросы для обсуждения:

1.Как вы думаете, почему Иванов решил организовать собе- седование подобным образом?

2.Какие действия мог бы предпринять Петров, чтобы хоть в какой-то степени повлиять на ход собеседования?

3.Как вы думаете, Петрова приняли в члены клуба?

Методические указания

При проведении собеседований, проводимых с различными целями, члены комиссий зачастую демонстрируют серьезность и важность своей деятельности, часто внушая при этом собеседни- ку даже чувство страха. Например, некоторые комиссии поддер- живают статус своей деятельности посредством униформы – су-

дьи в зале суда, академики в мантиях и т.п.

Порядок проведения деловой игры.

На первом этапе студенты делятся на группы по пять чело- век. Каждая группа проводит собеседование, затем письменно отвечает на поставленные вопросы, при этом обсуждая ответы в своей группе.

На втором этапе происходит общее обсуждение ситуации. При этом, если у студентов существует определенный опыт ра- боты, они могут привести примеры других методов «запугива- ния», используемыми членами отборочных комиссий.

209

Занятие 9 Мотивация труда в системе управления персоналом

1. Оцените по пятибалльной шкале степень важности каж- дого из 12 нижеуказанных факторов, влияющих на ваше отноше- ние к работе.

Количество баллов

Как вы оцениваете влияние каждого из следующих факто- ров на отношение к работе?

1.Интересное содержание работы.

2.Хороший начальник.

3.Признание проделанной вами работы, уважение к вам.

4.Возможность продвижения по службе.

5.Удовлетворённость личной жизнью.

6.Престижная работа.

7.Ответственная работа.

8.Хорошие условия труда для работы.

9.Разумные правила и процедуры, существующие на дан- ном предприятии.

10.Возможность совершенствования.

11.Работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать

вэтом.

12.Чувство безопасности, связанное с работой.

По результатам теста необходимо заполнить таблицу, и вы- яснить, какие факторы (мотивационные или гигиенические) пре- обладают у вас.

210