8.4. Процесс подбора персонала

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве средних и крупных компаний США 30–40 тыс. долл. на человека.

Большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30–40% его будущей годовой заработной платы. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также заработную плату лиц, занятых приемом на работу.

В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику предприятия или организации. Так, общая организационная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в государственный сектор проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками также может стать одним из факторов отбора кадров, но это не имеет такого значения, как политическое покровительство в госсекторе: здесь пытаются отбирать по достоинствам.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончание сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

В процессе подбора работодателем должны быть приняты следующие основные решения:

• сколько дополнительно работников потребуется организации;

• где организация планирует искать требуемых работников;

• какие квалификации и опыт им необходимы;

• как распространять информацию о вакансиях;

• как оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Процесс подбора персонала можно представить следующей схемой (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Процесс подбора персонала

1. Определение требований к кандидатам

Хорошая основа требований – должностная инструкция или описание должности. Ожидания и требования есть не только у работодателя, но и у кандидата. Лишь при максимальном сближении этих ожиданий можно рассчитывать на приобретение высокоэффективного работника. Основные требования к критериям подбора содержатся в табл. 8.6.

Таблица 8.6.

Требования к критериям подбора персонала

Требования	Описание требования
1. Реалистичность	Если требования завышены, то можно и не найти ни одного кандидата
2. Валидность	Критерии должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится подбор
3. Полнота	Должны учитываться все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности
4. Надежность	Подбор должен обеспечивать точность и устойчивость результатов, т.е. результаты в подборе не должны быть случайными
5. Необходимость и достаточность	Не надо перегружать процесс поиска кандидата и излишне сокращать число возможных кандидатов. Это может породить проблему «переобученности», когда работник «слишком хорош» для этой работы, а реальная работа требует меньше того, что умеет работник. Следствием этого может быть снижение удовлетворенности работой и увольнение

2. Источники подбора персонала

Основные источники удовлетворения потребности в персонале можно разделить на внутренние и внешние (табл. 8.7.)

ВНЕШНИЙ НАБОР

Включает следующие действия: предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; публикация объявлений в газетах, журналах; обращение к агентствам по трудоустройству, к специализированным фирмам, которые выполняют функцию "общих отделов кадров" (например, в Германии действует более 700 подобных фирм, по их рекомендациям принимают на работу около 4 тыс. управленческих работников всех уровней).

Таблица 8.7

Действия менеджера по подбору кадров

Выполняемые операции	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задачи приема на работу	Задачи ставятся с консультацией у МП	Консультирует ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принимает решение о политике набора с консультацией у МП	Консультирует ЛМ о возможном статусе заявителей на предприятии в случае их приема на работу
Решение о методах набора	Консультирует МП по методам набора	Устанавливает методы набора с консультацией у ЛМ
Набор претендентов из учебных заведений	Иногда занимается набором кандидатов	В основном занимается набором кандидатов
Изучение эффективности набора	Анализирует затраты и выгоды набора	Проводит анализ затрат и выгод набора

На немецких предприятиях набор кадров проводится чаще всего с использованием следующих источников:

объявлений в газетах (40% кандидатов);

консультационных фирм (40%);

других источников информации, в том числе внутреннего набора в организации (20% кандидатов).

В 90-х годах XX в. усилилась конкурентная борьба фирм за привлечение квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих работников всех уровней. Крупные разрабатывают долгосрочные стратегии, которые выплату студентам стипендий; денежное поощрение работ; предоставление студентам рабочих мест во время прохождения практики или каникул; приглашение студентов на ярмарки, к участию в учебных предпринимательских играх. Благодаря такой работе большие компании привлекали молодых специалистов различной квалификации, достигая значительных кадровых преимуществ перед мелкими и средними фирмами.

Небольшие фирмы для решения кадровых проблем могут объединяться в так называемый пул, в рамках которого они на основе общих интересов осуществляют целенаправленные подбор и подготовку персонала, а также могут прибегать к услугам посреднических фирм, занимающихся кадровым набором.

Для подбора менеджеров среднего и высшего звена в США существует ряд фирм, многие из которых имеют разветвленную сеть (например, фирма "Manpower").

Центры занятости и биржа труда. Многие фирмы и компании используют городские центры занятости и биржу труда в качестве источника найма людей. Эти службы помогают безработным и выпускникам учебных заведений найти работу, поэтому весьма логично обратиться в эти организации в поисках нового персонала. Они обычно не берут платы с фирмы за персонал низкой квалификации, но действующий порядок регистрации сотрудников высокой квалификации требует затрат, поэтому за подбор этих кадров может взиматься плата. Тем не менее это весьма экономный способ найти сотрудника.

Рекрутерские агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами рекрутерских агентств, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Если с таким агентством установились хорошие отношения, то все, что требуется, – это переслать в агентство копию листа требований к новому сотруднику; все остальное оно сделает само. Например, возможно, что в базе данных есть вполне подходящая кандидатура или агентству известен подходящий человек, который в данный момент работает в другой организации и которого можно нанять в очень короткие сроки. Если же в их базе данных такого человека нет, то агентство может дать объявления о найме на эту позицию в газете. Просмотрите любую вечернюю, дневную или воскресную газету, и вы найдете объявления таких агентств, действующих по заказам клиентов. Эти объявления часто включают типа "Компания-наниматель – это небольшая фирма, которой нужен коммуникабельный человек, обладающий хорошими секретарскими навыками и умениями". Поскольку название компании не упомянуто, ее не будут беспокоить кандидаты, многие из которых могут быть совершенно непригодны. Агентство отберет подходящих кандидатов и представит на собеседование только тех, у кого есть хорошие шансы быть выбранными. Обладая этой информацией, отдел кадров может начать подбор необходимого персонала.

ВНУТРЕННИЙ НАБОР

Это прежде всего имеющийся персонал. В Японии, в американских и европейских компаниях при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс для своих сотрудников на замещение должности и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру в свою организацию. При работе с резервом отмечается, что во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражаются положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (например, готов занять должность немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необходимо квалификации в таких-то областях и т.д.). внутреннего набора разнообразны. Отдел кадров может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, более того, предложить всем работающим порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Во Франции внутренний набор может осуществляться в следующих случаях:

1)при необходимости формирования минимальной численности персонала (в этом случае персонал частично и перераспределяется. Служба персонала полностью отказывается от внешнего набора кадров);

2) при перераспределении персонала;

3) при использовании имеющегося персонала путем его продвижения (уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней).

Перемещение руководителей – важнейший элемент в работе с кадрами.

Существует три типа перемещений

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущее повышения в должности, но сопровождающееся повышение зарплаты.

изменение круга задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Ротация приводит к расширению кругозора, повышению и расширению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту. Такой тип перемещений особенно характерен для Японии.

Кандидаты из списка ожидания. Иногда менеджер по персоналу после проведения собеседования с несколькими кандидатами на должность вынужден отклонять предложения вполне подходящих людей. В этом случае можно внести их в список кандидатов на замещение вакантных должностей. Если возникнет необходимость в каких-то работниках из этого списка, то наиболее решением проблемы найма будет звонок ему или письменное приглашение для интервью.

Совмещение должностей работниками компании целесообразно, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы. Характеристика достоинств и недостатков различных источников подбора кадров представлена в табл. 10.

Отметим альтернативы найму:

сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

структурная реорганизация или использование новых схем производства;

временный наем;

привлечение фирм, занимающихся кадровым консультированием.

Затраты на набор персонала

Средняя цена рекламного объявления в общероссийской газете с большим тиражом составляет несколько тысяч рублей. Объявление в местной вечерней газете может стоить около 1 тыс. руб. Небольшое объявление типа "classified" (на странице, заполненной мелкими частными объявлениями) тоже стоит денег. Если мы используем для подбора сотрудников определенного типа рекрутерское агентство, то наши затраты составят не менее чем двухнедельную зарплату этого сотрудника, а если интересующий нас человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны одному или двум месячным его окладам. Рекрутерские агентства действительно экономят время и затраты, поскольку осуществляют большую часть работы по предварительному отбору, и только один или два специалиста будут интервьюироваться менеджером по персоналу. Но если использовать только этот метод, то затраты будут достаточно высоки.

Таблица 8.8.