Тема 4. Философия концепции всеобщего менеджмента качества Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Содержание концепции TQM.

2. Предпосылки формирования концепции TQM.

3. Принципы реализации концепции TQM на предприятии.

4. Содержание базовых элементов системы TQM.

5. Характер изменений в системе общего менеджмента при внедрении системы TQM.

6. Применение закона передачи ответственности за качество во внутренней и внешней средах предприятия.

7. Содержание методов обеспечения качества в системе TQM.

8. Формирование новой культуры с учетом всеобщей ответственности за качество процессов.

9. Содержание методологии системы TQM и ее практическое применение.

10. Эволюция развития системного подхода к менеджменту качества.

Семинар 6. Изучение принципиальных положений

всеобщего управления качеством процессов

Цель: получение знаний о содержании основных принципов философии всеобщего управления качеством, практических навыков по применению современных методов управления качеством процессов.

Практические ситуации для анализа

Ситуация 1. Как на фирме «KARLEE» на практике

добиваются всеобщего качества

KARLEE — подрядный производитель металлических листов для оборудования, выпускаемого в отраслях телекоммуникационной, полупроводниковой и медицинского оборудования. Ниже показаны некоторые из способов, реализуемых в этой компании на основе принципов всеобщего качества.

• Сфокусированность на потребителе. KARLEE приняла стра­тегическое решение: тщательно отбирать только тех заказ­чиков, которые разделяют ее ценности, в частности приме­няют системный подход к ведению бизнеса и управлению показателями функционирования, хотят формировать долгосрочные партнерства и добиваться глобального лидерства. Менеджеры и лидеры команд работают с каждым заказчиком, чтобы определить его текущие требования и будущие запросы. Для этого каждый заказчик выделяет трех сотруд­ников в команду KARLEE, которая занимается его обслуживанием. Если у сторон возникают какие-то вопросы, связанные с повседневным производством, члены этой команды должны быть доступны в течение суток.

• Ориентация на процесс. За такие процессы, как разработка прототипов, составление графиков, наладка оборудование, производство деталей, сборка и доставка, отвечают конкретные люди, которые должны поддерживать процесс в состоянии, обеспечивающем требования потребителя. Когда производственные команды составляют документацию по процессу, к этой работе подключается член команды, обеспечивающей гарантию качества продукции.

• Постоянное совершенствование и обучение. Для оценивания и совершенствования своих процессов, их документации и представления отчета о текущем состоянии процесса улучшений старшим руководителям и управляющему комитету KARLEE каждая команда использует структурированный подход. Кроме того, команды сравнивают свои результаты с показателями конкурентов, с компаниями, добившимися лучших результатов, и с заказчиками, чтобы научиться чему-то новому у других, то есть используют бенчмаркинг.

• Наделение сотрудников полномочиями и командная работа.

Процессы производства и доставки продукции проектируются для гибкого производства. За знание требований заказчиков и за то, чтобы производство соответствовало этим требованиям, отвечают команды.

Команды имеют полномочия, позволяющие им изменять целевые показатели, рекомендованные во время стратегического планирования, если уверены, что это поможет им выйти на более высокий уровень, а также при необходимости изменять графики работ, управлять запасами и проектиро­вать расположение своих рабочих участков.

• Управление на основе фактов. Чтобы идентифицировать проблемные участки и возможности для совершенствова­ния, команды анализируют данные о недостатках, проблемы, о которых сообщают заказчики, и контрольные карты, полученные во время производства. Каждая бизнес-цель и каждый проект требуют своих методов измерения. Поэтому старшие руководители встречаются еженедельно для анализа показателей функционирования компании и согласования текущих действий с общими планами.

• Лидерство и стратегическое планирование. Старшие руководители исполнительного уровня и комитет по лидерству KARLEE задают стратегическое направление компании и сообщают ценности и ожидания, применяя для этого анализ показателей функционирования, участвуя в программах совершенствования и стратегических проектах, регулярно взаимодействуя с заказчиками и членами команд и отмечая достижения членов команд. Такой подход помог в среднем повышать объем продаж за год на 35% и добиться высокого уровня удовлетворения и заказчиков и самих работников, а также улучшить показатели качества и эксплуатационные параметры.

Задание к ситуации

Опираясь на содержание принципов, приведенных в стандартах ИСО 9001: 2008 и ИСО 2004:2009, сравнить их с содержанием принципов, приведенных в ситуации. Сформулировать собственное содержание принципов и обосновать его возможность применения на вашем предприятии.

Ситуация 2. Качество начинается с видения

«Всеобщее качество» — это всесторонние усилия, предпринимаемые в масштабах всей организации, которые направлены на повышение качества товаров и услуг. Этот подход в полной мере применим ко всем организациям, как крупным, так и небольшим, как производственным, так и сервисным, как коммерческим, так и некоммерческим.

Для организаций, решивших добиваться «всеобщего качества», изменения — образ жизни. Организационные изменения необходимы для внедрения «всеобщего качества» и согласованного выполнения последующих действий. На первоначальном этапе эти усилия должны быть направлены на первые изменения культуры организации. Пока в основе культуры не лежат удовлетворение потребителей, постоянное совершенствование и командная работа, «всеобщее качество» останется всего лишь еще одной из программ менеджеров. И действительно, как свидетельствуют факты, именно это часто становится основной причиной неудачной реализации многих инициатив в области «всеобщего качества».

После того как организация начинает системно и целенаправленно внедрять философию «всеобщего качества», усилия, направленные на постоянное совершенствование, неизбежно приводят к изменениям: в том, как проектируются продукты, какими задаются процедуры стандартных операций, как фактически организованы все остальные аспекты деятельности. Один из важных аспектов постоянного совершенствования — реинжиниринг, при помощи которого процессы, выполняемые в организации, периодически анализируются и проектируются заново так, чтобы добиться более высокого качества при меньших затратах.

Почему эти изменения необходимы? Основная причина перемен связана с тем, что потребительские ожидания постоянно изменяются. Характеристики продукции или услуг, которые приводили потребителей в восхищение всего год назад, теперь воспринимаются как должное, а продукты, которые потребители считали приемлемыми в прошлом году, сегодня могут восприниматься уже как не дотягивающие до стандарта. Конкуренция вызывает необходимость все время совершенствовать стандарты качества, и организации должны учитывать это.

Если вы только не живете в г. Вебстере, шт. Нью-Йорк, вы, возможно, никогда не слышали о компании «Trident Precision Manufacturing». Это частная компания была создана в 1995 г. тремя людьми, и сегодня она производит компоненты из металлических листов заданной толщины, электромеханические сборки и продукты на заказ, в основном офисное и медицинское оборудование, продукты для компьютерных и оборонных отраслей. В ней трудятся около 170 человек. В 2005 г. ее доходы составили 14,5 млн. долл. «Trident» считает качество основой в своем бизнес-плане по достижению краткосрочных и долгосрочных целей, используя для этого ключевые рычаги успешного бизнеса:

- удовлетворение потребителей,

-удовлетворение работников,

- постоянный рост акционерной стоимости,

- высокие операционные показатели функционирования организации,

- партнерство с поставщиками.

В компании резко снизилась текучесть кадров, с 41% в 1988 г. до 5 в 2004 и 2005 гг. Коэффициент брака упал настолько, что «Trident» дает своим заказчиком полную гарантию того, что ее продукты будут без брака. Показатель своевременности доставки продукции у нее вырос с 87% в 2000 г. до 99,94 в 2005 г. Норма прибыли на активы постоянно превышает отраслевые средние показатели, заказчики оценивают качество продукции компании на уровне 99,8% и выше, ни один заказчик компании никогда не перешел к конкуренту.

В 2006 г. «Trident» получила премию Болдриджа за качество. Эта награда свидетельствует о самом высоком уровне признания в Соединенных Штатах организаций, демонстрирующих выдающиеся результаты в бизнесе, и умело занимающихся управлением, что позволяет им выходить на высокие показатели функционирования.

Как компании «Trident» удалось добиться подобного успеха? Стремление этой компании к «всеобщему качеству» началось в 2008 г., когда главный исполнительный директор Николас Джускив принял участие в симпозиуме, который проводила корпорация «Xerox», посвященном стратегии лидерства через качество (программа Leadership Through Quality). Николас Джускив так формулировал письменное заявление о видении для своей компании: «Мое видение компании«Triden» следующее. Это одна из тех компаний, где каждый работник отвечает за качество, рост и выгоды, которые получают организации мирового класса. Как мы — единая команда — можем добиться этого? Благодаря качеству! И не просто качеству каждой отдельной детали, но всеобщему качеству. Если нам это удастся сделать, мы сможем стать безоговорочным лидером, к которому будут тянуться заказчики, отрасль и местные жители».