Пізня кар’єра (55 – 70 роки життя)

Хоч стадія пізньої кар’єри для більшості працівників означає зменшення тривалості влади і загальне зменшення їхнього значення, для певної групи менеджерських кадрів вона може означати протилежне: завершення трудової кар’єри досягненням найвищого рівня організаційної ієрархії. На відміну від загально прийнятої думки глобальні ефекти праці старших працівників не уступають досягненням молодих, а лише відрізняються структурою їх сильних і слабих сторін.

Дослідження творчих підходів та результатів старших працівників вказують лише на невеликий їх спадок (на відміну від загальноприйнятих негативних стереотипів), який компенсується великим досвідом, вдалим пристосуванням до фірми, високою мотивацією до праці, авторитетом, повагою і т.і.

У більшості випадків досягнення найвищих керівних ієрархічних щаблів пов’язане з етапом пізньої кар’єри: у Франції в 1990 році ¾ із загального числа директорів найбільших фірм («Перелік 1000») мала понад 50, а ¼ ‑ 60 років.

Специфічною проблемою для такого кінцевого етапу професійного розвитку є надходженння пенсійного віку. Негативні наслідки цього віку виражаються для людини як психологічними травмами, так і матеріальними втратами, які лише до певної міри компенсуються працею на пів ставки чи на посаді експерта. Для таких спеціалістів існують відповідні організаційні структури. Наприклад, у США ‑ National Executive Service Corps (IESC), International Executive Service Corps (IESC), у Німеччині ‑ Senior Experten Service із зазначенням її як Почесна Служба Німецької Економіки по Міжнародному співробітництву та інші (1. Ямка Б. Керівництво кадрами – завоювання прихильності та розвиток працівників. Варшава: SGH, ‑ 1997, // Jamka B. Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników /, с.91).

8.4. Шляхи формування колективу (group-building techniques).

Технологія формування колективу складається з двох принципових фаз: діагностичної і інтервенційної.

Діагностична фаза охоплює організацію колективу з врахуванням реалізованих завдань, колективне вирішення проблем і прийняття рішень, програму зустрічей і сесій, розподіл ролей серед членів та забезпечення інформації на кожне окремо засідання.

Інтервенційна фаза складається з дій, які ведуть до зміни завдань, норм, цінностей, вдосконалення співпраці колективу і його інтеграцію. Після чого шляхом спільного розв’язку проблем, в т.ч. конфліктів, проводяться різні практичні заняття і навчання та представлення належної моделі поведінки.

Існують різні методи формування колективу. Всі вони вимагають дискусії і побудови планів впровадження у практику того, що було предметом вивчення.

Навчання шляхом вивчення можливих ситуацій (adventure learning) сконцентроване на розвитку колективної праці та інтерперсональних кваліфікаціях з використанням структуризованих занять на пленері (долання перешкод і таке інше з наступним їх аналізом та дискусією на тему, як застосувати у праці те, що було предметом навчання – між людські контакти).

Колективне навчання – координація індивідуальних результатів для досягнення колективної цілі. Таке навчання потрібне у випадку, коли необхідний обмін інформацією, а окремі персональні рішення впливають на кінцевий результат діяльності колективу (н-д, на атомних електростанціях, при управлінні авіапольотами тощо).

Формування колективу

Вдало сформований колектив, що проявляється у культурі і стилі організації, мають безсумнівний вплив на її привабливість з точки зору кандидатів до праці і самих працівників. Тим самим вони є складовими елементами систему мотивування. І головне, вони спрямовані на зовнішню думку і реакцію. Підвищення рівня культури і стилю, як одного з елементів мотивування, виражається в якості праці, пунктуальності, відповідальності працівників, їх ввічливості, такті і культурі поведінки, творить структуру привабливою для клієнтів, для яких вона функціонує.

Система мотивування певним чином впливає на вартість підприємства, на його позицію на ринку. Вартість підприємства є категорією, яку не можна оцінити на короткому проміжку часу його функціонування. Її оцінка вимагає довготривалого спостереження та всесторонньої (комплексної) інформації, яка стосується не тільки минулого, але й перш за все майбутнього підприємства. Джерелом її є економічний прибуток, який дорівнює різниці між балансовим прибутком та мінімальною величиною прибутку, очікуваною інвестором (власником). (Вєслав. Янік. Ефективність формування і розвитку підприємництва в умовах трансформації економіки постсоціалістичних країн. // Львів – Видавничий дім «Панорама», 2001, с.124 – 131).

Підвищення вартості підприємства за допомогою відповідної системи мотивування – важливе завдання, однак запроектувати його, а тим більше виміряти, дуже важко. Вихідними пунктами при цьому можуть бути:

• окреслення цілей та вибір вимірників ринкової вартості;

• створення і використання відповідної системи інформації про ринкову вартість;

• прийняття найважливішої для організації при даних умовах філософії мотивування;

• визначення завдань для окремих підрозділів і працівників;

• підбір відповідних технік і параметрів мотивування, які ведуть до виконання поставлених цілей.

Хоч системи мотивування у будь-якій організації та в будь-яких умовах можуть відрізнятися одна від одної, проте головна умова, що забезпечує ефективність їх усіх, – це досягнення синергічного ефекту, який спричиняється до реалізації стратегічних цілей при найповнішому і справедливому забезпеченні потреб і сподівань працівників.

Результатом такої кадрової роботи на підприємстві має бути сформування колективу однодумців з повною сумісністю між власним «я» і працею.