8.2. Суб’єкти планування кар’єри

Процес розвитку кар’єри є безперервним процесом, а його результат залежить від поєднання трьох суб’єктів: організації, безпосереднього керівника і самого працівника.

Організація в особі відділу кадрів повинна забезпечити:

1. доступність потенціальних шляхів кар’єри поряд з створенням нових посадових місць і ліквідацією непотрібних;

2. поширення інформації про можливі посади з перевіркою доходження її до всіх зацікавлених;

3. створення умов, які полегшують працівникові професійний розвиток і вдосконалення.

Роль безпосереднього керівника дуже складна і зводиться вона до виконання наступних функцій:

1. інформаційної – проведення формальних і неформальних дискусій з працівником з метою знайомства з його точкою зору;

2. консультативної – надання допомоги працівникові в ідентифікації своїх можливостей і здібностей з визначенням і оцінкою варіантів кар’єри;

3. оцінювальної – визначення критичних елементів в роботі працівника та оцінки її результатів;

4. навчальної – проведення навчання специфічних технічних навиків, зв’язаних з роботою на даному робочому місці, сприяння створенню необхідної творчої атмосфери;

5. кураторської – надання підтримки працівнику і популяризації його досягнень;

6. порадницької – надання порад в питаннях професійного і посадового зростання;

7. посередницької між працівником і вищим керівництвом в різних питаннях, наприклад, включення у списки на всілякі курси підвищення, навчання тощо.

На працівникові лежить безпосередня відповідальність за планування та розвиток своєї кар’єри. Головне у цьому, щоб працівник сам розумів і знав, чого він старається досягнути.

Складність питання полягає в необхідності створення плану кар’єри і систематичного втілення його в життя. Одночасно досягнути працівнику високих результатів без підтримки і допомоги безпосереднього керівника звичайно важко. Так що процес зводиться до того, що працівник планує свою кар’єру, безпосередній керівник допомагає і підтримує його (виконує роль каталізатора), а організація створює умови для реалізації цього плану.

8.3. Стадії кар’єри

Рання кар’єра (22‑38 роки життя).

Вихідним пунктом при такій кар’єрі є рухливість працівника у всіх її аспектах, тобто внутрішня (підвищення і переміщення) та зовнішня (зміна місця праці – флуктуація). Хоч зміна праці (посади чи організації) стосується працівників на всіх етапах кар’єри, та досвід показує, що особливе значення це стосується кадрів на ранній стадії кар’єри.

Просування. Хоча сам термін «просування» на посаді звичайно асоціюється з позитивними результатами для працівника та для працедавця, однак не завжди це може бути так насправді. На загал всілякі просування приносять користь обом сторонам, якщо працівник до того є приготований і професійно, і психологічно. Та не завжди так є. Приймаючи кадрове рішення відносно просування працівника по службі, вартує зважити потенціальні загрози і витрати, які повинні бути понесені, щоб практично уникнути або хоча б знівелювати можливі недоліки від цього.

З точки зору працівника на етапі ранньої кар’єри виникає дуже сприятлива для професійного росту ситуація. Молоді працівники, набуваючи нові знання і навики, заспокоюють свої амбіції і одночасно нав’язують нові контакти. Та часом перед перспективним працівником виникають проблеми можливості вибору різних посадових переміщень на нижчих рівнях організаційної ієрархії.

Потенціальною позитивною ознакою такої кар’єри є:

• можливість посадового росту;

• розширення влади;

• досягнення позиції рівноправного працівника з одночасним переходом на вищий посадовий рівень;

• певна фінансова незалежність;

• підвищення життєвого рівня і громадського положення.

Такі позитивні сторони швидкого зростання на посаді названі потенціальними, однак в дійсності це ще не означає, що вони насправді можуть бути досягнутими.

Загрозою в такому випадку є:

• вищі вимоги до працівників, підвищених на посаді, виклакані необхідністю майже негайного досягнення результатів, які підтвердили б справедливість такого підвищення;

• мала підтримка серед нових співпрацівників;

• відсутність досвіду;

• швидке наступне підвищення без відповідного досвіду та знань на попередній посаді.

Окремих загроз висуває перед працівником його особисте життя. Рання кар’єра співпадає з часом закладання сім’ї, якій потрібно приділяти належну увагу і особливо час, а він тратиться працівником на інтенсивне виконання службових обов’язків. Тому, хоч молоді працівники (і не лише молоді), охоче приймаючи пропозицію на зайняття вищої посади, повинні рахуватися з тими загрозами, які їх очікують у такому випадку. Найчастіше це може бути:

• виснаження, стреси і невпевненість у собі;

• нестача знань і досвіду, які стають відчутними при швидкому черговому посадовому зростанні, можуть привести до некомпетентності і в результаті до знищення кар’єри;

• недотримання плану кар’єри;

• небезпека появи проблем в сімейному житті.

З точки зору організації

Приймаючи рішення про посадове підвищення працівника, організація очікує від цього одного або й декілька наслідків:

1. Забезпечення неперервності функціонування підрозділу, в якому працюватиме, чи яким керуватиме новопризначений працівник.

2. Ліквідації можливих чи існуючих персональних конфліктів.

3. Припливу «свіжих сил» з інших підрозділів.

4. Зменшення ротації кадрів і зв’язаних з цим витрат на адаптацію, оскільки на посаду приймається зацікавлена особа, що знає особливості організації.

5. Розвитку працівників та краще використання їх кваліфікації, як ефекту вдалого управління кадрами.

Проте, не завжди керівництво організації усвідомлює собі, які виникають витрати при підвищенні працівників на посаді. Те, що на новій посаді продуктивність праці працівника буде вищою, завжди враховується. Але набагато рідше враховується зниження продуктивності його праці на старому місці, яке він залишає. Якщо працівник знає про своє підвищення, то вже від того часу ( в середньому – місяць) він як правило виконує лише рутинні функції і приймає рішення тільки пасивного характеру. Проявляється ефект доміно: підвищення на посаді одного працівника вимагає заміщення його попередньої посаді, а це тягне за собою витрати на підготовку іншого, або набору і відбору зі сторони, що також вимагає ще більших витрат.

Вихід, який може дещо полегшити ситуацію, полягає в наступному:

• планування підвищення і переміщення по посаді;

• вдосконалення горизонтальних і вертикальних зв’язків в організації;

• надання ділової допомоги новопризначеним і переведеним працівникам;

• аналіз стану професійного і особистого розвитку працівників в організації і застосування досвіду в наступному плануванні розвитку кадрів в організації.

Плинність кадрів. На відміну від процесу підвищення по посаду, плинність кадрів наводить на думку про негативні наслідки. До таких можна віднести:

• перебої у виробничому процесі;

• витрати пов’язані з пошуком та підготовкою нових працівників;

• зниження морального стану працівників, які залишилися на роботі;

• зниження загальних результатів діяльності організації.

Надмірна плинність кадрів є суттєвою проблемою в управлінні кадрами, однак вона не виникає раптово і безпричинно. Уникнути її можна шляхом попередження такої ситуації за допомогою проведення аналізу демографічних показників, аналізу стану вдоволення з праці, результатів праці а також оцінки охорони праці в організації, відношення керівництва до працівників, внутрішнього середовища в організації і культури в ній.

Плинність кадрів є необхідним явищем, яке має теж і позитивну сторону:

• виникає перспектива посадового підвищення;

• структури, які позбавляються конфліктних чи невдоволених осіб, можуть добитися кращих результатів;

• нові працівники є джерелом нововведень, нового досвіду тощо.

Для молодих працівників на ранньому етапі кар’єри зміна місця праці буває навіть необхідною для свідомого творення своєї кар’єри шляхом знаходження методом проб і помилок такої організації, яка б відповідала їхнім потребам і зацікавленням.

З метою зниження негативного результату від плинності кадрів і використання позитивних її сторін керівництво організації повинно:

• застосовувати метод реальної інформації про працю (РІП) при наборі кадрів;

• при звільненні розставатися з колишніми працівниками в добрих стосунках;

• старатися гармонійно поєднати кадрові питання з етапами професійного розвитку і з особистим життям працівників;

• оцінку кадрових явищ проводити з орієнацією на тривалу перспективу.

Кар’єра у відповідному віці (38‑55 роки життя).

Характерним завданням працівника на етапі належної кар’єри є наставництво. З одного боку організація очікує від своїх досвідчених працівників, щоб вони висували молодих і перспективних працівників та їх відповідно навчали, З другого – самі працівники охоче заспокоюють свої “надмірні” батьківські почуття, що виникають у них після того, як їхні діти саме в такий час вибирають самостійний життєвий шлях і залишають батьківську оселю.

Другою характерною проблемою на цьому етапі виробничої кар’єри є вершина (plateau – фр.) кар’єри.

Наставництво. Наставником є як правило працівник з великим стажем роботи в даній організації, котрий є опорою і підтримкою для молодших, служить порадою і допомогою, а також прикладом для наслідування.

Час тривання такого стану виносить в середньому 4-5 років, серед яких можна розрізнити наступні фази:

• ініціативний (6-12 місяців – нав’язування близького знайомства);

• культиваційний (6-12 місяців – інтенсивна співпраця);

• відокремлення (2-5 років – протеже стає незалежним);

• перегляд відносин (після 5 років – послаблення контактів).

Поріг (plateau – фр.) кар’єри.

Поріг кар’єри означає, що у професійній кар’єрі наступив момент, після якого вже немає реальних підстав очікувати наступних посадових підвищень, а ймовірність професійного росту дуже мала.

Типи порогів кар’єри і причини, які до них спричинилися, а також адекватні пропозиції вирішення цієї проблеми представлені в таблиці.

Таблиця

Види порогів кар’єри
Причини появи порогу	Типи порогів кар’єри	Можливі види втручання
Відсутність певних навиків вже на момент приступлення до праці. Відсутність освіти. Відсутність або помилковий відбір зворотної інформації про результати праці.	НЕВІДПОВІДНІ ЗНАННЯ І МОЖЛИВОСТІI	Аналіз системи підбору кадрів. Перепідготовка. Покращання якості добування інформації про результати праці.
Низьке бажання службового росту. Самостійність і безпечність як головні риси характеру. Невідповідний підхід до зусиль, необхідних для динамічного просування по посаді	СЛАБКА ПОТРЕБА У ФАХОВОМУ ПРОСУВАННІ	Оплата і відповідна винагорода працівників на підставі результатів їх праці та творчої ініціативи, а не лише за “просування” по посаді. Система інформації про можливості формування кар’єри.
Відсутність можливостей використання здібностей. Відсутність самостійності Слабкі контакти (відсутність контактів) з партнерами. Відсутність постановки проблемних завдань.	ВІДСУТНІСТЬ МОТИВАЦІЇ	Розширення обсягу завдань
Невизначеність завдань і перенавантаження. Службові “тертя” в щоденних контактах Несприятливий робочий клімат в організації	СТРЕС I «ПЕРЕГОРАННЯ»	Конкретизація або зміна обсягу завдань Уведення програм боротьби зі стресом (персональні консультації, навчання керівників, лікарські поради тощо).
Низька оплата. Рідке просування по посаді. Несправедлива система оплати праці	ВІДСУТНІСТЬ ЗОВНІШНЬОЇ МОТИВАЦІЇ	Реструктуризація принципів винагород i соціального забезпечення. Аналіз політики просування по посаді. Аналіз системи оцінки праці.
Невигідні економічні умови Вид стратегії фірми Надмірне завантаження по відношенню до поточної ситуації.	ПОВІЛЬНИЙ РОЗВИТОК ФІРМИ	Переадресування більших можливостей енергійним працівникам з добрими показниками праці і великими можливостями у просуванні по посаді. Запровадження системи заохочення до звільнення слабих працівників з малими шансами просування по посаді.

Джерело: Д. Ц. Фельдман, Б. A. Вейтц Types of Career Plateaus: Antecedents, Outcomes, and Intementions, Proceedings of the Southem Management Association, 1986, s. 41-44.