3. Конфликты в производственных организациях и в сфере социально-трудовых отношений

3.1. Конфликты в производственных организациях: типы, источники, причины, методы разрешения

3. Трактовка конфликта как крайне нежелательного явления, нарушающего гармоничное функционирование организации характерна для работ авторов, принадлежавших к школе научного управления и административной школе, и разделявших концепцию бюрократии М. Вебера. В качестве одной из первейших целей бюрократии в теории управления организациями провозглашалось устранение условий, способствующих возникновению конфликта. Авторы, разделяющие позиции школы «человеческих отношений», также склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Конфликт рассматривается как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. Налаживание хороших взаимоотношений с персоналом, по их мнению, может предотвратить возникновение конфликтов.

В отечественной литературе еще советского периода можно найти различные оценки роли конфликтов в жизни коллективов и организаций: от крайне негативных до подчеркивания их позитивного характера. Так А.Г. Ковалев отмечал, что «конфликты, безусловно, имеют разрушительный характер».¹ Д.П. Кайдалов и Е.И. Суименко придерживаются дифференцированного подхода в оценке конфликтов: «Чем выше уровень социально-психологической культуры членов коллектива, и в первую очередь его руководителя, тем большее место могут иметь в жизни этого коллектива деловые, конструктивные конфликты. И наоборот, чем ниже этот уровень, тем большее распространение по сравнению с деловыми получают личные конфликты, которые играют деструктивную роль. В коллективах с высоким уровнем социально-психологической культуры сфера деловых конфликтов, как правило, отделена от сферы личных конфликтов».²

1. Современный подход к конфликту в теории управления признает, что полное отсутствие конфликтов внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное. В определенном смысле «бесконфликтность» можно рассматривать как сигнал о неблагополучии. Видимое отсутствие конфликтов характерно для организаций, в которых следуют принципу «не выносить сор из избы» и практикуют авторитарно-репрессивный стиль руководства.

1. Роль конфликта в функционировании организации определяется тем, насколько умело им управляют. Для этого, прежде всего, необходимо знание источников и понимание причин возникновения конфликтной ситуации.

Главная функция любой организации заключается в повышении упорядоченности действий составляющих ее элементов. Так по одному из определений, данному Честером Бернардом, организация представляет собой систему сознательно координируемых целей деятельности субъектов. Существенными признаками производственной организации являются: наличие общеорганизационных целей, объединяющих все ее функциональные подразделения; «горизонтальная» и «вертикальная» структуры функциональных положений (статусов) и ролей; наличие правил, регулирующих отношения между ролями; формализация значительной части целей и отношений. Однако реально отношения в организации не подчиняются исключительно формальным правилам и декларируемым целям. Формальные отношения в принципе не могут охватить и регулировать все процессы функционирования производственной организации. Параллельно им и в тесном взаимодействии складывается структура неформальных отношений, которые играют существенную роль в жизни и деятельности организации. Как справедливо замечает Э.Е.Старобинский: «официальная структура - это та часть айсберга, которая видна, а ведь 9/10 его невидимы и находятся под водой».¹

Отсюда любая производственная организация может быть рассмотрена, с одной стороны, как формально организованная структура, регламентирующая и регулирующая порядок деятельности и отношения составляющих ее элементов, а с другой стороны, как группа или общность людей, объединенных неформальными отношениями. Уже эта двойственность обнаруживает внутреннюю противоречивость организации и предпосылку возможных конфликтов. Специфика человеческого фактора в организации выражается в стремлении к самодеятельности, самостоятельности, в желании преодолеть ограничивающие его рамки и правила, привнести в организацию элементы взаимоотношений более широкой социальной среды. В силу этого в организации неизбежны столкновения формальных, бюрократических структур и неформальных, самопроизвольно формирующихся групп. Данный подход к анализу внутриорганизационных отношений позволяет выделить следующие два типа конфликтов в производственных организациях:

1. так называемые «деловые» конфликты в сфере формально-организационных, служебных отношений;

2. «личностные» конфликты в сфере неформальных отношений.

Основными источниками первого типа конфликтов являются организационные противоречия и так называемые производственные ситуации. Источники второго типа конфликтов скрыты в особенностях взаимоотношений личностей, неформальных групп и коллективов, входящих в организацию.

Итак, в основе «деловых» организационных конфликтов могут лежать недостатки или несовершенство формальной организационной структуры и отдельных ее элементов, а именно:

5. - нечеткая регламентация деятельности взаимозависимых исполнителей, которая приводит к проблемной ситуации, описываемой известной пословицей «Иван кивает на Петра, а Петр на Ивана»;

6. - неоднозначность критериев оценки качества работы;

7. - предъявление взаимоисключающих требований к работе;

8. - несоответствие деловых характеристик работников выполняемым должностным обязанностям и прочие недостатки в организации управления, руководства и подбора кадров.

Кроме указанных предпосылок конфликтов, в основе которых лежат различного рода недостатки и рассогласования, любой организации присущ ряд постоянно действующих структурных оснований организационных конфликтов, которые можно описать как ситуации различия в целях, взаимозависимости задач и структурной оппозиции.

Так, несмотря на наличие общеорганизационной цели, отдельные подразделения организации могут противостоять друг другу по своим частичным, специализированнм целям, в силу относительной независимости, автономности реализуемых ими функций. Отсюда нередко развивается тенденция «тянуть одеяло на себя», считая свои цели более важными. Возможность конфликтов из-за различия в целях нарастает по мере того, как организационная структура становится все более специализированной и разбивается на функциональные подструктуры. Специализированные подразделения при ослаблении контроля сверху склонны к тенденциозному пониманию своих целей и корректировке задач под себя. В силу этого они уделяют больше внимания своим целям, нежели целям всей организации. Усиление тенденции к доминированию отдельных групп и подразделений над организацией, противопоставление групповых интересов интересам организации в целом формирует базу глубокого дисфункционального конфликта.

Конфликты из-за различия в целях особенно характерны для функциональной структуры построения организации, поскольку каждая крупная функциональная подструктура уделяет основное внимание собственной области специализации.

Следующим структурным основанием организационных конфликтов является взаимозависимость задач. Несмотря на то, что конкретные задачи у подразделений или отдельных исполнителей в организации разные, но они подчинены общей задаче и являются лишь отдельными моментами целенаправленного и согласованного процесса деятельности. Отсюда, указанные подразделения являются в той или иной мере взаимозависимыми. При неадекватном исполнении функций каким-либо из смежных подразделений взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Урегулирование подобного рода конфликтов – одна из основных функций вышестоящего руководителя. Ситуация осложняется, если руководитель становится ангажированным интересами одной из групп.

Часто функциональная структура одновременно сопряжена с линейной. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции, как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций. Это создает двойное подчинение для исполнителей. Исполнителю психологически сложнее подчиняться сразу нескольким руководителям (линейному и функциональному), он вынужден выбирать, чье распоряжение более важно в тот или иной момент. В экстремальной ситуации наложение распоряжений формирует базу для конфликта между всеми этими участниками.

Исследуя организационные структуры на предмет их конфликтогенности, следует иметь в виду, что невозможно создать идеальную организационную структуру, которая принципиально исключала бы подобного рода конфликты. Более того, «жизнеспособные» структуры, способствующие развитию организации, на наш взгляд, отличаются как бы изначальной «запрограммированностью» на конфликт. Конфликт в определенном контексте отношений может выступать как фактор организационного развития, гарант их гибкости и адаптивности. Так, например, возможность организационно-производственных конфликтов возрастает при матричной структуре организации производства, где сознательно нарушается принцип единоначалия (рис. 1). Для матричной структуры характерно формирование горизонтальных связей между специалистами и отделами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости функциональных групп от их позиции в организации и вхождения в конкретное подразделение.

2. Директор

1. Опытное производство

Информационный центр

Серийное производство

Рабочая группа 2 проекта

Рабочая группа 3 проекта

2. Участок 2

1. Участок 3

Рабочая группа 1 проекта

Участок 1

3. НИИ

Рисунок 8. Пример матричной структуры организации.

Очень много проблем в матричной структуре возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий. Члены проектной группы, например, подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Такое наложение часто приводит к ситуации неопределенности и блокирования деятельности. Исследователи в области управления Стенли Дэвис и Пол Лоуренс, в частности отмечают такую проблему, как борьба за власть. Поскольку, указывают они, «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».¹ Тем не менее, матричная структура дает возможность получить некоторые преимущества, присущие в отдельности как функциональным, так и дивизиональным структурам, разумеется, если речь идет об организациях с высокой культурой деловых отношений. Прежде всего, она позволяет достичь определенной гибкости, которой не хватает функциональным структурам, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Помимо этого матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур.

Разновидностью деловых организационных конфликтов являются так называемые «позиционные конфликты». Определяются объективно оппозиционным положением различных сотрудников в административно-должностной структуре организации.

Позиционность есть тип отношения, которое проявляется в различии интересов, целей субъектов, взаимодействующих друг с другом в рамках общей направленности целедостижения. По определению А.И. Пригожина, позиционный конфликт – это «вид контролируемого межцелевого напряжения, связанного с противопоставлением параллельных целей по единой горизонтали».² Для организаций, построенных по иерархическому принципу более характерна оппозиция по управленчесой вертикали. Как отмечают Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк, в самой основе иерархической структуры организации, где имеют место отношения «руководитель – подчиненный», в которой руководитель наделен функциями управления и контроля и располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликтной ситуации. Подобного рода конфликты можно описать в терминах ролевой оппозиции. Так, например, наиболее характерными являются оппозиции следующих ролей: руководитель – подчиненный, контролер – контролируемый, управляющий – исполнитель. Уже сам факт наличия потенциала принуждения указывает на возможную несовместимость целей руководителей и подчиненных, и создает скрытую напряженность. При определенных условиях нарастание напряженности способствует возникновению конфликтной ситуации.

Позиционные конфликты часто обуславливаются ролевыми противоречиями, которые складываются вследствие несоответствия действий сторон (субъектов) и их ролевых ожиданий. Если исполнение своей роли одной стороной не соответствует представлению о должном исполнении данной роли другой стороны, то это несоответствие может стать еще одним основанием для конфликта.

В практике управления производством часто возникают проблемные ситуации из-за необходимости принимать решения в условиях неопределенности выбора или, непредвиденного стечения обстоятельств. Проблемная ситуация здесь легко перерастает в конфликтную ситуацию, если участники стремятся использовать ее в свою пользу, реализовать свой вариант решения, не считаясь с интересами и позицией других сторон, или же действуют неосмотрительно.

Наиболее типичной для любой организации и постоянно возникающей является ситуация распределения ресурсов. Руководство постоянно должно решать вопрос: как распределить материальные, финансовые, человеческие и иные ресурсы между различными подразделениями и группами, чтобы наиболее эффективно достигать общеорганизационных целей. Необходимость делить ресурсы в условиях рассогласования интересов составляющих организацию групп практически неизбежно ведет к конфликтам между ними. Например, вероятно возникновение конфликтной ситуации при распределении разовых премий за хорошо выполненную работу, составлении графика отпусков, направлении сотрудников на вспомогательные работы, сокращении штатов и т.п. Риск конфликтной ситуации возрастает, если при этом затрагивается престиж или чувство справедливости. По этим же основаниям конфликт перераспределения уже присвоенных, полученных благ протекает острее, чем конфликт распределения. Конфликт может выйти за рамки эпизода по поводу самого факта распределения и сделать предметом разногласий сам принцип, критерий распределения благ. Конфликт из-за принципа распределения носит идейный характер и является качественно более сложным для урегулирования, нежели конфликт из-за фактического распределения, поскольку затрагивает более глубокий (стратегический) уровень отношений, требует умения анализировать целостный контекст взаимоотношений сторон и конструктивно его перестраивать.

Технически сложнее предотвратить ситуационные конфликты, вызванные нетипичными проблемными ситуациями или непредвиденным стечением обстоятельств (см. практикум). В этих случаях нужна здравая оценка сложившихся ситуаций и учет индивидуальных особенностей участников.

Немаловажное значение для предотвращения и урегулирования подобного рода конфликтов имеет уровень развития организационной культуры предприятия, тот или иной ее тип. Так, например, «бюрократическая культура» (в терминологии И. Оучи), базирующаяся на регламентации всей деятельности предприятия в виде правил, инструкций и формальных процедур, является достаточно эффективной лишь в стабильных, хорошо прогнозируемых условиях. В ситуациях неопределенности ее эффективность резко падает. ¹

Особый род конфликтов, как отмечалось выше, составляют межличностные конфликты, природа которых определяется индивидуальными особенностями субъектов. Потенциальными основаниями подобного рода конфликтов могут выступать такие факторы, как:

а) расхождения в представлениях и оценках одной и той же ситуации;

б) расхождение в ценностях субъектов;

в) различия в поведении, определяемые характерологическими особенностями индивидов.

Например, ценности творческой свободы и независимости, которые выступают в качестве приоритетных для некоторых высокообразованных сотрудников, могут прийти в столкновение с ценностями исполнительности и дисциплинированности, которым следует руководство в своих взаимоотношениях с персоналом, если последние реализуются в мелочном контроле и опеке со стороны руководителя.

Итак, основными источниками конфликтов в организациях, исходя из вышеизложенного выступают: формальные и неформальные структуры организации, коллективы и группы, отдельные личности и проблемные ситуации на производстве. На практике эти типы конфликтов довольно сложно различить, поскольку они могут переходить один в другой, или быть представлены одновременно в одной конфликтной ситуации как ее составляющие.

Методы разрешения и урегулирования конфликтов можно также подразделить на две категории: организационные и межличностные, в зависимости от их ориентации на решение проблемных ситуаций производственного характера, либо на урегулирование межличностных отношений. В широко известном учебнике по менеджменту, ставшем классическим, указывается на следующие организационные («структурные») способы разрешения конфликтов:

а) разъяснение требований к работе;

б) задействование координационных и интеграционных механизмов;

в) установление общеорганизационных комплексных целей;

г) разработка системы вознаграждений, поощряющей партнерские отношения среди персонала и между подразделениями организации.²

Первый способ реализуется в виде более четкого доведения до исполнителей распределения полномочий и ответственности в организационной структуре, необходимого объема деловой информации, правил и процедур делового взаимодействия.

Одним из традиционных структурных методов разрешения организационно-производственных конфликтов является подчинение взаимозависимых подразделений общему руководству. Аналогично, если у сотрудников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу, они, как правило, обращаются к своему менеджеру, выступающему в данной ситуации в роли «третейского судьи». Принцип единоначалия облегчает использование координационных и интеграционных механизмов для управления конфликтной ситуацией, так как сотрудники четко знают, чьи распоряжения они должны выполнять.

Еще один способ, основанный на механизмах координации и интеграции, состоит в использовании так называемых «опосредующих звеньев», а именно организационных форм, осуществляющих связь между функциями: межфункциональные группы, межотдельские совещания, временные рабочие группы, согласительные комиссии и т.п.

Установление общеорганизационных комплексных целей также является одним из эффективных средств интеграции. Наличие общих целей ограничивает разрастание и углубление конфликта, предотвращает раскол организации. Плодотворную роль играет формулирование цели организации на уровне целей общества – так называемой «социальной миссии». Это способствует формированию общей ценностной основы сотрудников организации.

Систему вознаграждений и поощрений можно использовать как средство сдерживания и управления конфликтными ситуациями, устанавливая такие критерии результативности деятельности, которые исключают столкновение интересов и функций различных подразделений и работников. Не менее важно исключить из системы вознаграждений возможности поощрения неконструктивного поведения отдельных лиц и групп работников. Например, если премировать работников отдела техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если же поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности между отделом ТБ и другими службами, и будет способствовать повышению безопасности.

Управление конфликтами включает и межличностные способы урегулирования конфликтных ситуаций.

Другие важные аспекты производственных конфликтов раскрывает типологический анализ производственных отношений в организации по несколько иному основанию, нежели приведенный выше. В процессе совместного труда складываются разнообразные отношения между людьми как участниками трудового процесса. Но основные – это собственно производственные отношения, формирующиеся на основе отношения этих участников к средствам производства (т.е. «имущественного» отношения). Ибо тот, кто владеет средствами производства, решает и вопросы распределения и использования, а также присвоения результатов совместного труда. Производственные отношения – это определяющие, системообразующие отношения в процессе труда. В конечном счете, именно они составляют и определяют социально-экономическую структуру общества. Однако производственные отношения не являются только лишь отношениями собственности. В процессе труда его участники вступают и в другие общественные отношения, которые непосредственно или косвенно опираются на имущественные отношения. Имущественные отношения существенным образом определяют правовые и политические отношения, возникающие по вопросам распределения власти в обществе (в частности «хозяйственной власти») и урегулирования взаимоотношений участников общественного производства. В процессе труда люди вступают и в политико-идеологические отношения, выражающие стремление участников трудового процесса понять свое общественное положение и занять соответствующую позицию по отношению к нему.

Непосредственное производство есть единство двух сторон: организационно-технической и социально-экономической. Организационно-техническая сторона представлена отношениями непосредственной организации процесса производства, опосредующими функциональное соединение агентов управления трудом (руководителей), агентов труда (исполнителей) со средствами и предметами труда. Совокупность этих отношений можно рассматривать как своеобразную подсистему всего множества производственных отношений. В основе организационно-технической подсистемы отношений лежит система технологий, машин и механизмов, определяющих функциональное разделение, специализацию и кооперацию труда непосредственных исполнителей. Организационно-технические отношения осуществляются в рамках более широкой системы производственных (социально-экономических) отношений между работодателями и работниками по поводу присвоения и использования условий производства. Последние представлены, прежде всего, отношениями собственности и хозяйственного управления и не исчерпываются лишь отношениями в процессе производства, а охватывают также отношения распределения и обмена.

Противоречия между руководителями и подчиненными могут проявляться в контексте различного рода организационных отношений. Однако главным остается социально-классовое противоречие, определяющее характер отношений между руководителями как представителями работодателя, или так называемым «персонифицированным» работодателем, с одной стороны, и персоналом как наемными работниками, объединениями работников, с другой стороны. Производственные конфликты могут приобретать особую остроту вследствие существенного расхождения объективных социально-экономических интересов указанных групп в организации.

В организационно-технической подсистеме работник выступает исключительно как исполнитель, носитель (агент) определенной производственной функции; здесь господствуют отношения, связанные с технологией производства и организацией труда.