4.3. Логістична трансформація транспортних організацій

Базовою тенденцією змін у стратегіях розвитку перевізників є прямування до логістичної стратегії як загальної (корпоративної) стратегії. Це означає, що, по-перше, будь-який перевізник має розглядати ринок транспортних послуг значно ширше – як ринок логістичних послуг (транспортних, експедиційних, страхувальних, пакувальних, складських, інформаційних тощо), по-друге, цей же перевізник, розширюючи сферу своїх компетенцій, трансформується в логістичну організацію. Правда, в багатьох конкретних випадках, насамперед в Україні, така трансформація закінчується лише зміною “вивіски”, до зміни філософії, стратегії справа не доходить.

На Заході компанії, працюючи з рентабельністю менш ніж 10%, готові витрачати мільйони, щоб зменшити витрати на логістику на десяті частки відсотка. В Україні рентабельність і виробників, і роздрібників у півтора-два рази вища, ніж у Європі. Приміром, у країнах ЄС нормою вважається роздрібна націнка у 5-7%, в Україні — 15-20%. Тому скорочення витрат на логістику не є життєвою потребою для вітчизняних підприємств. За експертними оцінками, 70% логістичних витрат припадає на транспорт ($7 млрд), 25% — на складське зберігання ($2,5 млрд) і близько 5% — на управління логістичними потоками ($0,5 млрд).

Формування стратегії перевізників має базуватися на двох основних принципах: ієрархічності та інтегрованості. Схематично це можна подати так:

Рис. 4.1. Формування логістичної стратегії транспортної організації

За такою схемою ефективність логістичної стратегії перевізника може бути оцінена внеском його логістичної послуги у формування ланцюга вартості для клієнта поряд із внеском виробництва, маркетингу, продажу тощо та реалізована при формуванні стратегій користувачів цих послуг, тобто виробників, дистриб’юторів, торгівельників, логістичних операторів. Іншими словами, стратегія перевізника чи логістичної організації мусить бути достатньо гармонізована із стратегіями споживачів цих послуг.

За оцінками експертів, ринок логістичних послуг є більш перспективним, ніж ринок транспортних послуг. Поза тим, бар’єри входження на ринок логістичних послуг значно вищі, однак і вища рентабельність. Це пояснюється появою окрім традиційних двох джерел зростання прибутковості – попиту і масштабу, третього мультиплікаційного джерела, ідентифікованого в теорії логістики як ефекту синергії, генеруванню якого перевізник завдячує інтеграції дій зі всіма учасниками логістичного ланцюга.

Підставою для використання як логістичних операторів транспортно-екпедиційних агентств служать такі чинники:

• переймання останніми функцій дистрибуційної системи;

• концентрація продукції;

• скорочення складських потужностей та використання переважно закритих складів;

• формування можливостей розширення дистрибуційної мережі;

• зменшення складських витрат;

• зменшення збутових витрат;

• підвищення рівня сервісу поставок;

• зменшення парку транспортного господарства;

• зменшення хаосу в дорожньому русі;

• зменшення навантаження на довкілля (екологія);

• посилення відповідальності в дистрибуційній мережі;

• зменшення транспортних витрат;

• супутня безкоштовна реклама продукції (через працівників транспортно-експедиційних агентств);

• вивільнення та зменшення витрат ручної праці в транспортно-складських процесах.

Вагомим доказом такої позитивної тенденції може служити приклад ІКЕА на території Франції та Іспанії. Шведський гігант ІКЕА, усвідомлюючи стратегічну динаміку у своїй діяльності щодо віддалення зони виробництва від зони споживання, не змінює головної цілі: гарантувати магазинам фіксовані ціни. Досягнення цього вимагає постійного бенчмаркінгу мережі дистрибуції з тим, щоб оптимізувати ціни на перевезення, митні податки, витрати на утримання запасів тощо. З цією метою ІКЕА було прийнято в 2001 році стратегічно важливе рішення: інтегрувати функції транспортування і доставки в межах однієї крупної транспортної компанії “Групи Норберта Дантресангля”, передавши їй в управління регіональні склади, що здатні обслуговувати великі території, зокрема Францію, Іспанію, Великобританію.

Поданий приклад дозволяє сформувати основні завдання, що стоять перед транспортно-експедиційним агентством, як логістичним оператором.

Отже, логістичний оператор повинен виступати ще і як дистриб'ютор, налагоджувати роботу з мережами, управляти товарними запасами, контролювати наявність товару на полиці, грамотне викладення, відповідне стандартам компанії-замовника.

Таблиця 4.1

Завдання транспортно-експедиційного агентства

(статус логістичного оператора)

Завдання	Складові елементи завдання
Головні завдання:
Диспозиція товарів (розміщення, розподілення)	консультації, аналіз, планування; вибір виду транспорту, укладання фрахтових угод; складання транспортних документів, фрахтовий контроль;
Транспортування товарів	приготування і супровід обороту товарів;
Складування товарів	управління складами; завантаження, вивантаження ;
Додаткові та доповнюючі завдання
Збирання товарів	утворення завантажувальної єдності, збірне завантаження;
Упаковка товарів	консультації з вибору упакувань; відправні упакування;
Підготовка товарів	штивка закупленої партії товару, мар­кування; догляд за товарами, підготовка перед продажем;
Інформаційні послуги	повідомлення про відправлення партії; регулювання та контроль товарного потоку;
Спеціальні послуги	страхування транспорту, митне прий­мання і відправлення вантажів.