межд. бизнес (кейсы)i
.pdf108 |
Часть 2 Разновидности среды бизнеса |
Принадлежность к группе на основе пола, семейного положения, касты, религии, политических пристрастий, а также этнического, расового или национального происхождения часто отражает степень доступа индивида к экономическим ресурсам, престиж положения, общественные связи и уровень власти. Групповая принадлежность индивида может иметь определяющее значение для его квалификационных характеристик и возможности получить определенную работу.
Большинство людей работает значительно больше, чем это необходимо для удовлетворения их основных потребностей в питании, одежде и жилье. Относительная значимость работы как таковой определяется в большой мере взаимосвязью культурных и экономических условий. Мотивация к работе объясняется протестантской этикой, убеждением, что работа поможет (или не поможет) достичь успеха, привычкой, потребностями высшего порядка.
Профессии обеспечивают в разных странах получение разных вознаграждений, выступающих в виде материальных и социальных благ или статуса. Люди стремятся получить работу, которая высоко вознаграждается. Многочисленные вариации условий порождают специфическое отношение к работе в государственных учреждениях, частных фирмах или на собственных предприятиях.
Нации как социальные группы имеют свои степень доверия индивидов друг другу, отношение к природе и судьбе, предпочтение автократических или демократических отношений в процессе трудовой деятельности, принадлежность к внутренним кооперирующимся группам, особенно основанным на семейных связях.
Мы общаемся при помощи формального языка и невербального языка, основанного на определенных культурой сигналах, а также при помощи соблюдения преобладающих моральных требований и этикета. Мы оцениваем большую часть информации на основе нашего культурного багажа. Неспособность заметить нюансы может привести к большим недоразумениям в международных сделках.
Люди, работающие в иностранной среде, должны чувствовать опасность чрезмерного полицентризма или этноцентризма.
При принятии решения о том, действовать ли в качестве агента перемен на чужбине или разработать новые методы, чтобы приспособиться к местному населению, международная фирма должна по каждому варианту рассмотреть издержки и выгоды для себя, значение перемен для обеих сторон, возможность участия в принятии решения, способ распределения вознаграждения за перемены, выявить авторитетных представителей местного населения, а также правильно выбрать время для нововведений.
Обычно больший интерес проявляется к изучению и возможному применению у себя методов ведения бизнеса, применяемых в странах, имеющих наибольший экономический успех. Культурные факторы могут предопределить их успех или неудачу в другом обществе.
Существуют разные мнения относительно того, конвергируются ли национальные культуры по мере их все большего контакта друг с другом и с какой целью.
Глава 3 Человеческая и культурная среда ведения бизнеса |
109 |
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ ДЖОН ХИГГИНС
Леонард Прескотт, вице-президент и главный управляющий компании "Уивер-Ямазаки Фармасьютикал" (Weaver-Yamazaki Pharmaceutical) в Японии, считал, что его заместитель Джон Хиггинс все менее эффективно представляет интересы своей американской материнской компании из-за его чрезмерной адаптации к японской культуре.
"Уивер Фармасьютикал", проводящая обширные международные операции, была одной из крупнейших фармацевтических фирм. Ее конкурентоспособность сильно зависела от научных исследований и разработок. Сбытовая деятельность в Японии началась в начале 30-х годов через Ямазаки Фармасьютикал" — основного производителя медикаментов и химических веществ в Японии. Вторая мировая война разрушила торговлю, но "Уивер" возобновила экспорт своих товаров в Японию в 1948 г. и захватила значительную долю рынка. Чтобы подготовиться к острой конкуренции со стороны японских производителей в ближайшем будущем, "Уивер" решила начать местное производство некоторых своих товарных се-
рий. В 1953 г. фирма начала предварительные переговоры с "Ямазаки", которые завершились созданием находящейся в совместном владении и управлении производственной дочерней компании в 1954 г. (карта 3.2).
Совместными усилиями обеих материнских компаний их дочерняя компания вскоре начала выпуск достаточно широкого ассортимента продукции для удовлетворения потребностей японского рынка в общеупотребимых лекарствах. Импорт из США был ограничен специализированными лекарствами. Компания проводила значительный объем научно-исследовательских и опытных работ собственными силами при общей координации через совместный комитет обеих материнских компаний, призванный устранять ненужное дублирование усилий. Дочерняя компания выпустила много новой продукции, часть которой была успешно реализована в США и других
странах. "Уивер" рассматривала японское направление как одно из своих наиболее удачных зарубежных предприятий. Она считала, что у компании блестящие перспективы, особенно с учетом постоянного повышения уровня жизни в Японии. Дочернюю компанию возглавлял Шозо Сузу-
ки, который, будучи исполнительным вице-пре-
зидентом "Ямазаки", а также президентом нескольких других дочерних компаний, ограничивал свое участие в "Уивер-Ямазаки" определением основной политики. Повседневной деятельностью руководил Прескотт, которому помогали Хиггинс, а также несколько японских директоров. Хотя еще ряд американцев был направлен на предприятие, они занимались научными исследованиями и разработками и не имели обязанностей по общему управлению компанией.
Компания "Уивер" проводила политику перемещения служащих американского происхождения с одного зарубежного поста на другой с нерегулярными командировками в международный отдел главной конторы. Каждое назначение обычно длилось от трех до пяти лет. Поскольку имелось ограниченное число экспатриантов, кадровая политика была достаточно гибкой, чтобы позволить работнику при его желании остаться в стране на неопределенное время. Несколько экспатриантов оставались на одних и тех же зарубежных постах свыше десяти лет.
Прескотт сменил на посту бывшего главного управляющего, который проработал в Японии шесть лет. Прескотт обладал большим опытом международной работы, пробыв большую часть своей 25-летней карьеры в компании на должностях, связанных с зарубежными операциями. Он служил в Индии, на Филиппинах и в Мексике, а также провел несколько лет в международном отделе главной конторы. Он с воодушевлением взялся за расширение деятельности в Японии. После двух лет работы в стране Прескотт был доволен прогрессом, которого достигла компания, и испытывал чувство удовлетворения от создания безотказно функционирующей организации.
Однако его стали беспокоить заметные изменения в манере поведения и мышлении Хиггинса. Прескотт почувствовал, что Хиггинс впитал и усвоил японскую культуру до такой степени, что потерял американский способ видения. Он настолько "превратился в местного" (gone native), что начал терять в значительной мере свою управленческую эффективность.
Хиггинс родился в небольшом городке Среднего Запада США, после школы он поступил в университет своего штата. В середине учебы в колледже он вступил в армию. Поскольку в колледже у него проявился интерес к языкам, ему дали возможность посещать военное училище иностранных языков для интенсивного изучения японского. Через пятнадцать месяцев его послали в качестве переводчика в Токио. Будучи в Японии, он продолжал изучение японского язы-
110 |
Часть 2 Разновидности среды бизнеса |
Карта 3.2 Япония
В связи с тем что Япония — это страна, состоящая из островов, ее относительная историческая изоляция привела к меньшему культурному заимствованию, чем это характерно для большинства других стран.
ка, литературы и истории. У него появилось множество друзей-японцев, он влюбился в японку и поклялся вернуться туда. Отслужив пять лет в армии, Хиггинс возвратился в колледж. Поскольку он хотел использовать иностранный язык как средство, а не как цель, то продолжил учебу в колледже по специальности менеджмент, а не японский язык. Через полтора года, с отличием закончив курс, он начал работать в компании "Уивер". После годового курса программы профессиональной подготовки специалистов компа-
нии его назначили на работу в Японию за год до прибытия Прескотта.
Хиггинс был рад вернуться в Японию не только из-за своей любви к этой стране, но также в связи с возможностью исправить образ "отвратительного американца" (ugly American) за рубежом. Благодаря своей способности к языку и интересу к Японии он мог общаться с различными группами японского населения. Он заметил, что американские менеджеры имеют тенденцию навязывать японцам свои системы ценностей, идеалы и сте-
Глава 3 Человеческая и культурная среда ведения бизнеса |
111 |
реотипы мышления, будучи уверенными, что все из США является правильным и приемлемым. Он возмущался этим отношением и был преисполнен решимости исправить положение.
Как при Прескотте, так и при его предшественнике в обязанности Хиггинса входили устранение проблем, связанных с основными японскими клиентами, присутствие на деловых совещаниях, переговоры с государственными чиновниками, реализация проектов маркетинговых исследований и оказание помощи в выполнении повседневных административных функций. Оба руководителя прибегали к его советам по многим трудным и запутанным административным проблемам и считали его способным сотрудником.
Прескотт мысленно перечислил несколько примеров того, что он подразумевал под "полной эмоциональной связью" Хиггинса с японской культурой. Год назад Хиггинс женился на японке, которая училась в США и закончила престижный японский университет. В это время он попросил и получил разрешение продлить свое пребывание в Японии на неопределенное время. Это и показалось Прескотту поворотным моментом в поведении Хиггинса.
Хиггинс переехал в японский район, отдыхал дома в кимоно, посещал общественные бани и принимал приглашения на свадьбы, соседские вечеринки и даже буддийские похороны. Хотя Уивер" осуществляла практику предоставления каждые два года двухмесячного отпуска на родине с оплатой проезда для сотрудника и его семьи, Хиггинс отказывался от этих поездок, предпочитая посещать отдаленные места Японии вместе с женой.
В своей работе Хиггинс также приобрел многие характеристики типично японского администратора. Он проводил много времени, выслушивая своих подчиненных по их личным вопросам, поддерживал тесные дружеские связи со многими людьми в организации и даже устраивал браки некоторых своих молодых сотрудников. Соответственно многие сотрудники искали поддержки Хиггинса для передачи своих жалоб и просьб руководству. Сюда входили просьбы об увеличении дополнительных льгот, таких, как организация досуга и предоставление путевок в дома отдыха в курортных местностях. Многие сотрудники также жаловались Хиггинсу на новую кадровую политику, введенную Прескоттом, которая означала переход от принципа продвижения по службе на основе старшинства к принципу продвижения на основе оценки подчиненных их начальниками.
Работники фирмы просили Хиггинса вмешаться от их имени. Он так и поступил.
Хотя Прескотт считал, что полезно узнать о настроении руководителей среднего звена от Хиггинса, ему не нравилось иметь дело с Хиггинсом в качестве противника, а не союзника. Прескотт колебался, спросить ли мнение Хиггинса, потому что последний, несомненно, выдвинул бы возражения против изменений, которые противоречат нормам японского образа жизни. Прескотт считал, что происходят динамические перемены в традиционных японских обычаях и культуре, и был уверен, что многие возражения Хиггинса не так жестко обоснованы существующими культурными стереотипами, как ему кажется. Это мнение подкреплялось фактом, что многие из японских подчиненных даже в большей степени, чем Хиггинс, стремились опробовать на практике новые идеи. Кроме того, Прескотт думал, что прогрессивной американской компании нет смысла просто копировать местные обычаи. Он считал, что реальным вкладом компании в японское общество будет внедрение новых идей и нововведений.
Недавние инциденты вызвали некоторые сомнения у Прескотта относительно обоснованности суждений Хиггинса, в чем Прескотт раньше никогда не сомневался. Например, имел место случай увольнения одного руководителя, которому, по мнению Прескотта, недоставало инициативы, свойств лидера и общей компетентности. После двух лет постоянных напоминаний со стороны начальства, включая самого Прескотта, этот руководитель проявлял все так же мало интереса к самосовершенствованию. И Хиггинс, и начальник отдела кадров решительно возражали против его увольнения, потому что компания никогда не делала этого раньше. Они также утверждали, что данный человек был лояльным и честным работником и что компания отчасти сама виновата, поскольку держала его на службе последние десять лет и не замечала его некомпетентности. Через несколько недель после увольнения Прескотт случайно узнал, что Хиггинс вступился за уволенного сотрудника, в результате чего "Ямазаки Фармасьютикал" взяла того на работу. Когда Хиггинса прямо спросили об этом, он просто сказал, что поступил так, как ожидают от руководителя любой японской компании.
Прескотт считал, что эти инциденты предвещают возникновение серьезной проблемы. Хиггинс был эффективным и работоспособным руководителем, чье знание языка и людей казалось бесценным. Во многих случаях друзья в амери-
112 |
Часть 2 Разновидности среды бизнеса |
канскихфирмахговорили,чтозавидуютПрескотту,имеющемувкачествепомощникачеловека с такой квалификацией, как у Хиггинса. Прескотт знал также, что Хиггинс получил несколькопривлекательныхпредложенийотдругих японских компаний. Прескотт считал, что Хиггинс стал бы значительно более эффективным работником, если бы в эмоциональном плане больше дистанцировался от Японии. По мнению Прескотта, лучшим международным администратором является тот, кто сохраняет веру в принципы американской точки зрения, одновременно понимаявзглядыпредставителейдругихстран. Такое понимание должно быть, конечно, глубокимидажепочтиинстинктивным,нотакжеи объективным, при отсутствии презрения, или,
наоборот, сильной эмоциональной привязанности к стране пребывания.
Вопросы
1.Как бы вы сопоставили отношение Хиггинса и Прескотта к реализации американской кадровой политики в японских операциях?
2.Каковы основные причины различий в этих подходах?
3.Если бы вы были представителем руководства в главной конторе, ответственным за работу в Японии, и конфликт между Прескоттом и Хиггинсом был бы вынесен на ваше рассмотрение, что бы вы сделали? Убедитесь сначала, что сформулировали несколько альтернатив решения проблемы, а затем дайте рекомендации.
Примечания к главе |
1 Большинство данных взято из интервью с Анджелой Кларк, главной героиней конкрет- |
||||
|
ной ситуации. Дополнительная исходная информация поступила от Кеннета Фридмана, |
||||
|
"Learning the Arabs' Silent Language: Interview with Edward T. Hall" [the noted anthropologist |
||||
|
quoted in the case], Bridge, Spring 1980, pp 5—6; Samira Harfoush, "Non-Traditional Training |
||||
|
for Women in the Arab World," Bridge, Winter 1980, pp. 6—7; "British Premier Visits Saudi |
||||
|
Arabia," New York Times, April 20, 1981, p. A2; Karen Elliott House, "Modern Arabia," Wall |
||||
|
Street Journal, June 4, 1981, p |
1; David Ignatius, " A Saudi Job Offers Hordes of Foreigners a |
|||
|
Chance to Prosper," Wall Street Journal, March 20, 1981, p. 1; The Economist Intelligence Unit, |
||||
|
Country Profile Saudi Arabia, |
1986—87 (London: Economist Intelligence Unit, 1986), p 11, |
|||
|
James Le Moyne, "Army Women and the Saudis Shock One Another," New York Times, |
||||
|
September 25, 1990, p. Al, and Geraldine Brooks, |
"Mixed Blessing," Wall Street Journal |
|||
|
September 11, 1990, p Al. |
|
|
|
|
|
2. Eve Lee, "Saudis as We, Americans as They," Bridge, Winter 1980, pp. 6—7. |
|
|||
|
3. Hall in Friedman, loc cit. |
|
|
|
|
|
4. Lorna V. Williams, "Women in International |
Business," American Way, February 18, 1986, p |
|||
|
51. |
|
|
|
|
|
5. Marshall H. Segall, Cross—Cultural Psychology |
Human Behavior in Global Perspective (Monterey, |
|||
|
Calif. Brooks/Cole, 1979), p |
143; and Luis R. Gomez-Mejia, "Effect of Occupation on Task |
|||
|
Related, Contextual, and Job Involvement Orientation: A Cross-Cultural Perspective," Academy of |
||||
|
ManagementJournal, Vol. 27, No. 4, 1984, pp. 706—720. |
|
|||
|
6. Richard N. Farmer and Barry M. Richman, Comparative Management and Economic Progress, |
||||
|
rev. ed. (Bloomington, Ind.: Cedarwood Publishing, |
1970), pp. 20—21, for example, list 15 |
|||
|
behavioral variables relating to each of 36 business functions. George P. Murdock listed 72 cultural |
||||
|
variables in "The Common Denominator of Culture," in The Science of Man in the World Crises, |
||||
|
Ralph Linton, ed. (New York. Columbia University Press, 1945), pp. 123—142. |
|
|||
|
7. S. Gunders and J W. M Whiting, "Mother-Infant Separation and Physical Growth," Ethnology) |
||||
|
7, No. 2, April 1968, pp. 196—206, and Thomas K. Landauer and J. W. M. Whiting, "Infantile |
||||
|
Stimulation and Adult Stature of Human Males," American Anthropologist, Vol. 66, 1964, p 1008. |
||||
|
8. James F. Downs and Herman K. Blebtreu, Human Variation An Introduction to Physical |
||||
|
Anthropology (Beverly Hills, Calif. Glencoe Press, |
1969), p 197. |
|
||
|
9 Ian Jamieson, Capitalism and Culture A Comparative Analysis of British and America |
||||
|
Manufacturing Organizations (Farnborough, England. Gower Press, 1980), Chapter 1 |
||||
|
10. Nancy J. Adler and Jill de Villafranca, "Epistemological Foundations of a Symposium Process |
||||
|
A Framework for Understanding Culturally Diverse Organizations," International Studies of |
||||
|
Management and Organization, Winter 1982—1983, pp |
7—22. |
|
||
|
11. James A. McCaffrey and Craig R. Hafner, |
"When Two Cultures Collide |
Doing Business |
||
|
Overseas," Training and Development Journal, Vol. 39, No. 10, October 1985, p |
26 |
|||
Глава 3 Человеческая и культурная среда ведения бизнеса |
113 |
12.Harry С. Triandis, "Dimensions of Cultural Variation as Parameters of Organizational
Theories," International Studies of Management and Organization, Winter 1982—1983, pp. 143-
13."China's Gender Imbalance," Wall Street Journal, June 7, 1990, p. A12.
14.Women at Work (Geneva, Switzerland: International Labour Office, 1988, No. 1).
15.Kenneth Dreyfack, "You Don't Have to Be a Giant to Score Big Overseas," Business Week, April 13, 1987, p. 63.
16.Triandis, op. cit., p. 146.
17."The Job Market Opens Up for the 68-Cent Woman," New York Times, July 26, 1987, p. E6; Christine L. Williams, Gender Differences at Work (Berkeley: University of California Press, 1989); and Urban Lehner and Kathryn Graven, "Quiet Revolution," Wall Street Journal, September 6, 1989, p. Al.
18.Max Weber, "The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism," and Kember Fullerton, "Calvinism and Capitalism," both in Culture and Management, Ross A. Webber, ed. (Homewood, I11.: Richard D. Irwin, 1969), pp. 91—112.
19."Work and Play," Wall StreetJournal, April 13, 1990, p. A6; and James R. Lincoln, "Employee Work Attitudes and Management Practice in the U.S. and Japan: Evidence from a Large Corporate Survey," California Management Review, Vol. 32, No. 1, Fall 1989, p. 92.
20.J.H. Boeke, Economics and Economic Policy of Dual Societies (New York: Institute of Pacific Relations, 1953), pp. 39—41.
21.Triandis, op. cit., pp. 159—160.
22.Everett E. Hagen, The Theory of Social Change: How Economic Growth Begins (Homewood I11.: Richard D. Irwin, 1962), p. 378.
23.David С McClelland, The Achieving Society (Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961); David С McClelland, "Business Drives and National Achievement," Harvard Business Review, July—August 1962, pp. 92—112; M. L. Maehr and J. G. Nicholls, "Culture and Achievement Motivations: A Second Look," Studies in Cross Cultural Psychology, in Neil Warren, ed. (London: Academic Press, 1980), Vol. 2, Chapter 6.
24.Abraham Maslow, Motivation and Personality (New York: Harper, 1954).
25.Geert Hofstede, "National Cultures in Four Dimensions," International Studies of Management and Organization, Spring—Summer 1983, p. 68; for an earlier comparison among countries, see Mason Haire, Edwin Ghiselli, and Lyman Porter, Managerial Thinking (New York: Wiley, 1966), pp. 90—103.
26.Donald Treiman, Occupational Prestige in Comparative Perspective (New York: Academic Press, 1977), especially Appendix C.
27.Robert R. Rehder, Latin American Management Development and Performance (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1968), p. 16.
28.Hofstede, op. cit, pp. 54—55.
29.Hofstede, op. cit, pp. 50—57.
30.См., например, Geza Peter Lauter, "Sociological-Cultural and Legal Factors Impeding Decentralization of Authority in Developing Countries," Academy of Management Journal, September 1969, Vol. 12, No. 3, pp. 367—378; Richard B. Peterson, "Chief Executives' Attitudes: A. Cross-Cultural Analysis," Industrial Relations, May 1971, Vol. 10, No. 2, pp. 194—210; G. Katona, B. Strumpel, and E. Zahn, "The Sociocultural Environment," in International Marketing Strategy, H. B. Thorelli, ed. (Middlesex, England: Penguin Books, 1973).
31.Mary Williams Walsh, "Heaven Only Knows What Comes Next in Pakistani Science," Wall StreetJournal, September 13, 1988, p. 1.
32.L. L. Cummings, D. L. Harnett, and D. J. Stevens, "Risk, Fate, Conciliation and Trust: An International Study of Attitudinal Differences among Executives," Academy of Management Journal, September 1971, p. 294, found differences among the United States, Greece, Spain, Central Europe, and Scandinavia.
33.McCaffrey and Hafner, op. cit, p. 26.
34."Language Lessons". Wall StreetJournal, August 9, 1990, p. A6.
35.Vivian Ducat, "American Spoken Here — and Everywhere," Travel & Leisure, Vol. 16, No. 10, October 1986, pp.168—169; Bill Bryson, The Mother Tongue: English and How It Got That Way (New York: Morrow, 1990).
36.Christian Hill, "Language for Profit," Wall StreetJournal, January 13, 1977, p. 34.
37.Vern Terpstra and Kenneth David, The Cultural Environment of International Business, 3rd ed. (Cincinnati: South-Western, 1991, pp. 22—34.
114 |
Часть 2 Разновидности среды бизнеса |
38. Этот термин был впервые использован Эдвардом Т. Холлом, "The Silent Language in Overseas Business," Harvard Business Review, May—June 1960, and included five variables (time, space, things, friendships, and agreements).
39.Ibid.
40.Emmanuelle Ferrieux, "Hidden Messages," World Press Review, July 1989, p. 39.
41.For a survey of major research contributions, see Harry C. Triandis, "Reflections on Trends in Cross-Cultural Research," Journal of Cross-Cultural Psychology, March 1980, pp. 46—48.
42.Benjamin Lee Whorf, Language, ThoughtandReality (New York: Wiley, 1956), p. 13.
43.Segall, op. cit., pp. 96—99.
44.Tony Horwitz, "Iceland Pushes Back English Invasion in War of the Words," Wall Street Journal, July 25, 1990, p. A8.
45.E. Glenn, Man and Mankind: Conflict and Communication Between Cultures (Norwood, N.J.: Ablex, 1981).
46.William Stockton, "Bribes Are Called a Way of Life in Mexico," New York Times, October 25, 1986, p. 3.
47.Peter Gosling, "Culture and Commerce: What's in a Name?" Southeast Asia Business, No. 6, Summer 1985, pp. 30—38.
48.A list of recent books appears in Katherine Glover, "Do's & Taboos," Business America, August 13,1990, p. 5.
49.Philip R. Harris and Robert T. Moran, Managing Cultural Differences Houston: Gulf, 1979), p. 88, quoting Kalervo Oberg.
50.Adrian Furnham and Stephen Bochner, Culture Shock (London: Methuen, 1986), p. 234.
51.Ben L. Kedia and Rabi S. Bhagat, "Cultural Constraints on Transfer of Technology Across Nations: Implications for Research in International and Comparative Management," Academy of Management Review, Vol. 13, No. 4, October 1988, pp. 559—571.
52.Hans B. Thorelli, "The Multi-National Corporation as a Change Agent," The Southern Journal of Business, July 1966, p. 5.
53.Manning Nash, "The Interplay of Culture and Management in a Guatemalan Textile Plant," CultureandManagement, RossA. Webber, ed., pp. 317—324.
54.Bernard Lewis, "Western Culture Must Go," Wall StreetJournal, May 2, 1988, p. 18.
55."Problems of Opening a Retail Store in Spain," Wall StreetJournal, March 27, 1967, p. 1.
56.Conrad M. Arensberg and Arthur H. Niehoff, Introducing Social Change: A Manual for Americans Overseas (Chicago: Aldine, 1964), pp. 123—125.
57.Ian Jamieson, "The Concept of Culture and Its Relevance for an Analysis of Business Enterprise in Different Societies," International Study of Management and Organization, Winter 1982, pp. 71—72.
58.Peter Blunt, "Cultural Consequences for Organization Change in a Southeast Asian State: Brunei," Academy of Management Executive, Vol. 2, No. 3, Fall 1988, p. 239.
59.J. D. Child, "Culture, Contingency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations," in Research in Organizational Behavior, L. L. Cummings and В. М. Staw, eds. (Greenwich, Conn.: JAI Publishers, 1981), Vol. Ill, pp. 303—356; Andre Laurent, "The CrossCultural Puzzle of International Human Resource Management," Human Resource Management, Vol. 25, No. 1, pp. 91—102.
60.Lourdes Arizpe, "On Cultural and Social Sustainability," Development, Vol. 1, 1989, pp. 5—10.
ЧАСТЬ 3
ТОРГОВЛЯ И ИНВЕСТИЦИИ: ТЕОРИИ И ИНСТИТУТЫ
Почему существуют торговля и инвестиции? Какие правительственные институты ускоряют или замедляют торговую деятельность и мобильность факторов производства? Что бы произошло, если бы не было этих институтов? Эти вопросы и анализируются в данной части.
Вглаве 4 рассматриваются причины внешней торговли, в первую очередь через призму теории международной торговли с позиций отдельных стран. Обсуждаются преимущества и недостатки специализации стран в связи с торговлей. Также в главе исследуются преимущества, которые могут получить фирмы, участвующие во внешней торговле, и описываются поведенческие и правовые препятствия, встающие перед торговлей.
Вглаве 5 представлены доводы против свободного торгового обмена между странами и механизмы регулирования ввоза и вывоза товаров через границы. Обсуждаются роль ГАТТ и альтернативные действия компаний в случае конкуренции импортных товаров и услуг.
Вглаве 6 изучается еще один важный аспект сферы международного бизнеса: факторы, обусловливающие заграничные прямые инвестиции. Анализируются методы инвестирования, необходимые для проникновения на зарубежные рынки и получения зарубежного сырья и материалов. Рассматривается также тесная взаимосвязь торговли и инвестиций. В конце главы обсуждаются преимущества фирм — прямых инвесторов перед другими фирмами.
ГЛАВА 4
Цели:
•Объяснить, какие структуры могут существовать в условиях свободной торговли.
•Рассмотреть пути повышения глобальной эффективности при помощи свободной торговли.
•Сформулировать исходные предпосылки разработки теорий торговли.
•Дать рекомендации по определению целей и структур торговли.
•Исследовать, как деловые решения обусловливают тип торговли.
шри-Ланка, что в переводе означает "сверкающая земля", представляет собой островное государство у южной оконечности п-ва Индостан, площадью 65,6 тыс. кв. км и с населением более 16 млн. человек (карта 4.1). Отличается жарким тропическим климатом с двумя периодами муссонов, но в горных районах достаточно прохладно и бывают заморозки. Известная в Европе под названием Цейлон с начала XVI века и до 1972 г., Шри-Ланка представляет собой по многим аспектам типичный пример большинства развивающихся стран: низкий доход на душу населения (около 420 долл. США в год), сильная зависимость от экспорта немногих сырьевых товаров, недостаточная валютная выручка для закупки необходимого потребительского и промышленного импорта и высокий уровень безработицы. Однако по многим другим аспектам Шри-Ланка нетипична для развивающихся стран. По некоторым показателям качества жизни она занимает достаточно высокое место: уровень грамотности (87%) — один из самых высоких в Азии; уровень питания, медицинского обслуживания и распределения доходов — один из самых высоких в "третьем мире"; средняя ожидаемая продолжительность жизни (71 год) является одной из самых высоких в развивающихся странах; темпы роста населения, составляющие в последнее десятилетие 1,5% в год, — среди самых низких в мире.
Хотя Шри-Ланка добилась независимости лишь в 1948 г., у нее существует длительная документированная история международной торговли: царь Соломон посылал свои галеры в Шри-Ланку для покупки драгоценных камней, слонов и павлинов, чтобы услужить царице Савской; Синдбадмореход и Марко Поло плавали туда; страна посылала своих послов императору Клавдию в Римскую империю, а позднее установила торговые отношения с Китаем. Одно за другим европейские государства завоевывали остров, чтобы получать продукты, отсутствующие в их странах. Португальцы,
например, стремились за такими товарами, как корица, гвоздика и кардамон, а англичане перевели хозяйство острова на производство чая, каучука и кокосовых орехов, заместив рис как основную сельскохозяйственную культуру.
С момента достижения независимости Шри-Ланка рассматривала политику международной торговли как средство, способствующее решению таких проблем, как дефицит иностранной валюты, чрезмерная зависимость от одного продукта и одного рынка и недостаточный рост объема производства и занятости.
Для импортных закупок необходима иностранная валюта. Прогресс в развитии средств международной связи и транспорта способствовал росту ожиданий Шри-Ланки, привел к
тому, что иностранной продукции или оборудованию для ее производства стало оказываться явное предпочтение. Но потребности росли гораздо быстрее, чем валютные поступления.
Шри-Ланка была озабочена также своей зависимостью от единственного экспортного продукта и рынка. До 1975 г. более половины валютной выручки в стране поступало от продажи чая. Это делало ее уязвимой с двух сторон. Во-первых, мировой спрос на чай рос не так быстро, как на многие другие товары, особенно промышленные. Поэтому чай оказался не таким надежным средством увеличения темпов экономического роста, занятости